Sandbox de Scaling Up: dónde competir y dónde no jugar

En una frase: el Sandbox es el terreno donde una empresa decide competir: quién es su cliente central, dónde está y qué le vende. Con la Promesa de Marca forma el segundo de los 7 Estratos de la Estrategia de Scaling Up, y todo lo que sigue en la estrategia se apoya en él.

Una empresa mediana que vende a cualquiera que pague acaba con tres tipos de cliente y cinco líneas de producto. La promesa ya no se puede cumplir para todos. Cada área persigue un mercado distinto y el margen se diluye. El Sandbox lo ordena con una decisión explícita sobre dónde jugar, y lo que queda fuera pesa tanto como lo que queda dentro.

¿Qué es el Sandbox en Scaling Up?

Es el segundo estrato de la estrategia, que Verne Harnish presenta en Scaling Up (2014) junto con la Promesa de Marca. Responde tres preguntas:

• Quién: el cliente central, descrito con tanta precisión que el equipo de ventas lo reconoce en una llamada.
• Dónde: la geografía o el canal donde la empresa compite.
• Qué: lo que de verdad le vende a ese cliente, que a veces es distinto de lo que dice el catálogo.

El Sandbox va antes de la Promesa de Marca porque una promesa solo se puede escribir para alguien concreto. Viene después de las Palabras Propias, el primer estrato. Las tres respuestas se escriben en el Plan Estratégico en una Página.

Edward Jones: un corredor por oficina, en pueblos pequeños

Edward Jones es una casa de bolsa de St. Louis fundada en 1922. En 1955 abrió su primera sucursal en un pueblo pequeño, Mexico, Missouri. Desde ahí definió un terreno de juego muy distinto al de las grandes casas de bolsa.

• Quién: inversionistas individuales con cuentas relativamente pequeñas, que conservan sus inversiones unos 20 años.
• Dónde: hasta los años ochenta, solo pueblos rurales, con oficinas de un solo corredor. Después llegó a suburbios y a ciudades grandes con el mismo formato.
• Qué: acciones de empresas establecidas, bonos de gobierno y fondos mutuos. Sus corredores evitaban emisiones nuevas, materias primas y opciones.

Con ese terreno pasó de unas 300 oficinas en 1980 a más de 2,600 en 1994, y después a más de 4,000. David Collis y Michael Rukstad la usaron en Harvard Business Review como ejemplo de cómo definir el alcance de una estrategia.

Fuentes: International Directory of Company Histories, "Edward Jones", con base en Fortune (1997) y The Wall Street Journal (1986 y 1991); David J. Collis y Michael G. Rukstad, "Can You Say What Your Strategy Is?", HBR (2008).

Decir dónde no se juega es la mitad del trabajo

Michael Porter escribió en "What Is Strategy?" (HBR, 1996) que la estrategia exige elegir qué no hacer. En el Sandbox esa elección se hace en las tres preguntas. Edward Jones dejó fuera a los inversionistas que querían especular, a las ciudades grandes durante décadas y a los productos que esos clientes no necesitaban.

En la sesión de planeación pedimos al equipo una lista corta de clientes, zonas y productos que va a dejar de perseguir. Suele ser la conversación más difícil del día: cada línea tiene un dueño que la defiende. También es la que más tiempo y margen libera después.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

El Sandbox es parte de la Decisión de Estrategia de Scaling Up. En la sala lo trabajamos en tres pasos:

1. Cada miembro del equipo de liderazgo escribe por separado quién es el cliente central. Comparar las respuestas muestra cuántos mercados persigue la empresa sin saberlo.
2. Con el estado de resultados en la mesa, se marcan los clientes que dejan más margen y menos desgaste. Casi siempre ahí está el Sandbox.
3. Se escribe la lista de lo que queda fuera y se revisa cada trimestre, con datos de ventas.

Con el Sandbox definido, el White Space y la estrategia del Océano Azul ayudan a buscar espacios sin atender dentro de ese terreno.

Errores comunes al definir el Sandbox

• Definirlo tan amplio que cabe todo. "Empresas medianas" o "personas de 25 a 45 años" sirven para un reporte y no ayudan a decidir. Prueba: si ventas puede decir qué cliente de la semana encaja y cuál no, está bien escrito.
• Confundirlo con un análisis de competencia. El Sandbox parte del cliente que la empresa elige; la competencia se estudia después, dentro de ese terreno.
• Escribirlo una vez y archivarlo. Edward Jones cambió el "dónde" en los ochenta y mantuvo el "quién". El Sandbox se revisa cuando cambian los datos.
• Dejar fuera el "qué". Saber a quién se le vende sin saber qué compra de verdad lleva a promesas equivocadas.

Lo que puedes hacer el lunes

• Pide a cada persona de tu equipo de liderazgo que escriba en una línea quién es el cliente central de la empresa, dónde está y qué le compra.
• Compara las respuestas con tus diez clientes más rentables del último año.
• Escribe tres cosas que la empresa va a dejar de perseguir este trimestre.

Sigue profundizando

• Los 7 Estratos de la Estrategia de Scaling Up, el marco completo
• Palabras Propias, el primer estrato, y Promesa de Marca, la otra mitad del segundo
• White Space: el espacio del terreno que nadie está atendiendo
• Profit Pools: dónde está la ganancia dentro de tu industria
• La Decisión de Estrategia en Scaling Up

¿A qué cliente le diría que no tu empresa si tuviera que elegir hoy? En ALLAGIS acompañamos a equipos de liderazgo a definirlo con la metodología Scaling Up. Empieza por las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.