Caso Cirque du Soleil: el océano azul que reinventó el circo

En una frase: Cirque du Soleil dejó de competir contra los circos tradicionales al eliminar lo que la industria daba por obligatorio, como los animales y las estrellas, y sumar elementos del teatro para vender otra experiencia a otro público y a otro precio. Es el caso más citado de la estrategia de océano azul.

A inicios de los ochenta, el circo era una industria en declive. Los niños preferían los videojuegos y los grupos de protección animal presionaban. Las estrellas de la pista cobraban cada vez más.

Los circos peleaban entre ellos por un público que se encogía. Un grupo de artistas callejeros de Quebec decidió quedarse fuera de esa pelea. En 20 años construyó lo que a Ringling Bros. le había tomado más de un siglo.

¿Qué encontró Cirque du Soleil al mirar su industria?

Que todos los circos se parecían. Al dibujar la curva de valor de la industria, la de Ringling Bros. y la de los circos regionales seguían la misma forma.

Ringling invertía más en cada variable: estrellas, animales, venta de comida en los pasillos, varias pistas. Aun así, su precio no se separaba mucho del resto.

Los huecos de esa curva eran el White Space. Un público adulto valoraba un lugar cómodo, una historia y música original, y ningún circo los ofrecía. Para decidir qué hacer con cada variable se usa después la matriz ERIC.

¿Qué eliminó, redujo, incrementó y creó?

Kim y Mauborgne lo resumen así en Blue Ocean Strategy (2005):

• Eliminar: las estrellas de la pista, los espectáculos con animales, la venta de comida en los pasillos y las pistas múltiples.
• Reducir: la diversión y el humor del payaso clásico, y la emoción y el peligro.
• Incrementar: el lugar único, con carpas y teatros más cómodos.
• Crear: un tema por espectáculo, un ambiente refinado, varias producciones y la música y la danza artísticas.

Eliminar los animales y las estrellas bajó dos de los costos más altos del circo. Ese margen se invirtió en lo que el nuevo público pagaba. Eran adultos y empresas que compraban entradas de teatro o de concierto y no iban al circo.

¿Qué resultados le dio?

Fundado en 1984, Cirque du Soleil alcanzó en 20 años los ingresos que a Ringling Bros. le tomaron más de un siglo. En los diez años previos multiplicó sus ingresos 22 veces de forma rentable. Para entonces, unos 40 millones de personas en 90 ciudades habían visto sus producciones.

Fuente: W. Chan Kim y Renée Mauborgne, "Blue Ocean Strategy", Harvard Business Review (2004).

¿Qué pasó en 2020?

El océano azul no protege contra todo. En marzo de 2020 la pandemia obligó a cancelar todos los espectáculos, en un modelo que depende de reunir gente.

El 29 de junio de 2020, Cirque du Soleil se acogió a la protección contra acreedores en Canadá. Tenía unos 900 millones de dólares de deuda y terminó a cerca de 3,480 empleados. El 24 de noviembre salió del proceso, comprado por sus acreedores con Catalyst Capital Group a la cabeza. Fuentes: The Canadian Press (29 de junio y 24 de noviembre de 2020).

La lección se suma a la del océano azul. La diferenciación protegió el margen durante décadas. La deuda lo dejó expuesto cuando los ingresos cayeron a cero. Por eso en Scaling Up la estrategia va de la mano con la Decisión de Efectivo.

Qué enseña este caso para tu empresa

• Eliminar libera más margen que agregar. Quitar los animales diferenció al Cirque y además pagó lo que el nuevo público sí valoraba.
• El cliente nuevo puede venir de otra industria. En los talleres lo explico así: Cirque du Soleil compite con el teatro y los conciertos. Ahí estaba su demanda.
• Primero se mapea, después se rediseña. La curva de valor muestra dónde está el hueco; la matriz ERIC decide qué hacer con cada variable.
• El efectivo protege la estrategia. Un océano azul sin reservas queda expuesto a un golpe que no depende de la competencia.

Lo que puedes hacer el lunes

• Escribe la variable más cara que tu industria da por obligatoria.
• Pregunta a tres clientes si la extrañarían. Si la respuesta es no, es candidata a eliminar.
• Anota a qué otra industria acuden hoy tus no clientes para resolver lo mismo.

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• Estrategia del Océano Azul: qué es y cómo aplicarla
• White Space y competir por precio o por valor
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• La Decisión de Estrategia de Scaling Up

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José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.