Caso ProHygiene: ordenar el efectivo y crecer en la crisis

En una frase: En 2018 Rodrigo Labbé, gerente general de ProHygiene Guatemala, tenía dos problemas que eran uno: el flujo de efectivo no crecía y la operación le consumía el día. Con las 4 Decisiones de Scaling Up ordenó la caja, soltó la operación y llegó a la pandemia con un equipo que se pide cuentas solo.

ProHygiene Guatemala empezó en 1999 como un distribuidor de cuatro personas que vendía dispensadores de puerta en puerta. Veinte años después era una de las mejores operaciones de la franquicia en Latinoamérica, pero su gerente general seguía atrapado en el día a día. Este es el caso de cómo Rodrigo Labbé y su equipo trabajaron Scaling Up con ALLAGIS, contado con sus propias palabras.

El reto en 2018: efectivo que no crecía y un gerente atrapado en la operación

ProHygiene presta sistemas profesionales de higiene a empresas. En 2018 Rodrigo enfrentaba dos retos: hacer crecer el flujo de efectivo y liberar tiempo para liderar. El día a día se le iba en tareas operativas y nadie estaba trabajando la caja.

Había un tercer riesgo que él mismo reconoce: la dispersión. Como ya visitaban los baños de sus clientes, era tentador venderles papel, jabón y hasta café. "Nos fuimos dando cuenta que eran estrategias equivocadas que nos hacían de alguna manera retroceder", cuenta.

Las jugadas: un plan en una página, un tema trimestral y foco en el core

Rodrigo arrancó el programa de ALLAGIS con los coaches de Scaling Up Mari Soler y José Muñoz. La primera herramienta fue el Plan Estratégico en una Página, y ayudó a crecer desde el primer trimestre.

• Una meta trimestral agresiva con tema propio. El equipo de liderazgo definió la meta y un tema trimestral que involucró a toda la organización. Cumplieron la meta un mes antes de la fecha límite.
• Foco en el core del negocio. Dejaron de diversificar hacia productos que no eran su negocio. Con la operación sana y el riesgo medido, abrieron nuevos mercados.
• Orden en el efectivo. "Controlar tu flujo de efectivo es primordial", dice Rodrigo. Ese orden les abrió las puertas de los bancos cuando lo necesitaron.
• Valores que se practican en cada reunión. Reuniones puntuales para bajar los Valores Centrales, contratación por actitud y la decisión de dejar ir a quien daba números pero no vivía la cultura.

Los resultados: de cuatro personas a la mejor operación de 80 en Latinoamérica

Estas son las cifras que Rodrigo compartió en el podcast de ALLAGIS:

• Premio INSIGNE 2019. La franquicia lo creó para la mejor operación entre las 80 distribuciones de ProHygiene en Latinoamérica, y se lo dio a Guatemala.
• Entre el primer y el segundo lugar de esas 80 operaciones de la franquicia.
• Expansión regional. De una sola operación en Guatemala pasaron a operar en El Salvador y Costa Rica, con presencia en Miami y tres operaciones en Ciudad de México.
• Cuatro años les tomó el cambio de cultura que hoy los distingue.
• Un día para pasar a todo el equipo comercial y de operaciones a trabajo remoto en 2020: se decidió un martes y el miércoles ya estaban atendiendo clientes desde casa.

Después de dos años y medio de trabajo con Scaling Up, ProHygiene tenía el efectivo para seguir creciendo y un equipo que se rinde cuentas entre sí. Rodrigo pasó de apagar fuegos a definir el rumbo de la empresa.

Fuente: Rodrigo Labbé, gerente general de ProHygiene Guatemala, en el episodio 3 del podcast de ALLAGIS, 2021.

Qué enseña el caso para tu empresa

• El efectivo y el tiempo del CEO suelen ser el mismo problema. Mientras el líder vive en la operación, nadie trabaja la caja. Lo desarrollamos en la Decisión de Efectivo.
• Un tema trimestral bien elegido mueve a toda la empresa. Le da a una meta agresiva un nombre que todos recuerdan y una razón para celebrarla juntos.
• El foco protege la caja. Cada línea nueva que no es el core consume efectivo y atención del equipo directivo.
• La cultura se prueba en la crisis. ProHygiene pasó a trabajo remoto en un día porque la accountability ya existía antes de necesitarla.
• La autogestión toma años de ritmo sostenido. Rodrigo habla de cuatro años para cambiar la cultura y dos años y medio para soltar la operación.

Lo que puedes hacer el lunes

Haz la pregunta que se hizo Rodrigo: ¿qué productos o servicios vendemos hoy solo porque ya estamos en la casa del cliente? Ponles al lado cuánto efectivo y cuánto tiempo del equipo directivo consumen. Si no son el core, esa es la primera conversación del próximo trimestre.

Sigue profundizando

• Las 4 Decisiones de Scaling Up
• Cultura empresarial y desempeño del equipo
• Cómo construir una empresa autogestionable
• El modelo de coaching empresarial de ALLAGIS

¿Qué parte de tu operación sigue dependiendo de ti, y cuánto efectivo podría liberar tu equipo si la soltaras?

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José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.