Competir por precio o por valor: cómo salir de la trampa

En una frase: competir por precio solo le sirve a la empresa con los costos más bajos de su industria, y competir por valor, dando más por el mismo precio, se come el margen igual. La salida es cambiar las variables por las que se compite, que es lo que propone la Estrategia del Océano Azul dentro de la Decisión de Estrategia.

Cuando una oferta se parece a la de la competencia, el cliente compara y decide por precio. Las empresas responden de dos formas: bajan el precio o agregan más cosas por el mismo precio. Las dos parecen sensatas y las dos desangran el margen bruto. La alternativa es redibujar la oferta para que la comparación deje de ser fila por fila.

En este video explico las tres formas de competir: por precio, por diferenciación o creando un mercado nuevo.

¿Por qué competir por precio desangra el margen?

Porque en cada mercado solo una empresa tiene los costos más bajos. Esa empresa puede bajar precios y seguir ganando. Las demás, cuando la siguen, regalan margen bruto en cada venta.

El precio aparece en todas las industrias y siempre importa. El problema empieza cuando es la única variable que el cliente ve. Ahí el cliente tiene el control: "tu competencia me lo deja 10% más barato". Si la empresa cede, la competencia vuelve a bajar, y el ciclo sigue hasta que alguien ya no aguanta.

¿Qué falla al competir por valor?

Agregar valor sin cambiar el precio sube el costo. Si el cliente no compra por ese valor extra, el margen baja igual que con un descuento, solo que tarda más en notarse.

El caso típico es igualar todo lo que ofrece el competidor para no perder un negocio, o sumar atributos que el cliente acepta pero no paga. En la industria de celulares se ve claro: más cámaras y más memoria en cada modelo, cuando para buena parte de los compradores dos cámaras ya eran suficientes.

Kmart: la guerra de precios que perdió contra Walmart

En abril de 2001, Kmart relanzó su clásico BlueLight Special como "BlueLight Always": precios más bajos en miles de artículos, todos los días, y menos gasto en los volantes de los periódicos para financiarlo. La apuesta era pelear de frente contra Walmart en precio.

Walmart respondió con recortes más profundos, que podía sostener por su estructura de costos y su cadena de suministro. Kmart no pudo igualarlos. En la temporada de Navidad de 2001 sus ventas cayeron mientras las de Walmart y Target subían. El 22 de enero de 2002, Kmart se acogió al Capítulo 11 de bancarrota, con 2,114 tiendas abiertas.

Es una corporación enorme, y lo que enseña sirve a cualquier tamaño: una guerra de precios la gana quien tiene el costo más bajo, y casi nunca es quien la empieza. Fuentes: Knowledge at Wharton, "Kmart's 20-Year Identity Crisis" (2002), con Peter Fader, Barbara Kahn y Stephen Hoch; Associated Press vía WIS News 10, "Kmart files for Chapter 11 bankruptcy protection" (2002).

¿Cuál es la salida? Cambiar las variables de la competencia

La salida es la innovación en valor de Kim y Mauborgne: subir el valor para el cliente y bajar el costo al mismo tiempo. Se logra en tres pasos:

• Dibujar la curva de valor. Se listan las variables por las que compite la industria, con el precio incluido, y se califica a la empresa y a sus competidores en cada una.
• Encontrar el White Space. Es el espacio que al cliente sí le importa y que nadie atiende, y aparece en ese mapa.
• Llenar la matriz ERIC. Es la herramienta que decide qué variables eliminar, reducir, incrementar y crear. Eliminar y reducir libera costo; incrementar y crear sube el valor.

Lo que sale de ese ejercicio se aterriza después en los 7 Estratos de la Estrategia: las Actividades Diferenciadoras, la Promesa de Marca y el Factor X. Con esa diferencia clara, el precio puede incluso subir, como en el caso Cirque du Soleil.

Señales de que el precio se volvió el único argumento

• El descuento es la herramienta principal para cerrar. El cliente no ve ninguna diferencia que pese más que el precio.
• La oferta cabe en una tabla comparativa. Cuando el cliente puede alinear a tres proveedores fila por fila, la celda que decide es la del precio.
• El margen baja mientras las ventas suben. Es el síntoma clásico: se compra participación de mercado con rentabilidad.
• Nadie en el equipo sabe qué variables valora el cliente. Sin ese mapa es imposible saber qué se puede eliminar o crear.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

En los talleres de estrategia vemos tres errores al competir. El primero es competir solo por precio. El segundo es competir solo por valor, agregando cosas que el cliente no pidió. El tercero es competir por mejoras: hacer un poco mejor lo mismo que hace todo el sector.

Con el equipo de liderazgo dibujamos la curva de valor de la empresa contra su competidor principal. Casi siempre las curvas se parecen, y la oferta premium es la misma curva con más inversión en cada variable. Ese hallazgo abre la conversación sobre qué dejar de hacer, que es la decisión que más margen libera.

Lo que puedes hacer el lunes

• Lista las variables por las que tus clientes comparan proveedores en tu industria, con el precio primero.
• Califica del 1 al 5 a tu empresa y a tu competidor principal en cada una, y dibuja las dos curvas.
• Marca una variable en la que inviertes y el cliente no paga. Es la primera candidata para reducir o eliminar.

Sigue profundizando

• Estrategia del Océano Azul: qué es y cómo aplicarla
• White Space y Actividades Diferenciadoras
• Caso Cirque du Soleil y caso Air Fryer
• En Scaling Up el precio es una decisión estratégica
• La Decisión de Estrategia de Scaling Up

¿Qué variable de tu industria podría tu empresa dejar de ofrecer sin que el cliente lo extrañe? En ALLAGIS acompañamos a equipos de liderazgo a salir de la guerra de precios con la metodología Scaling Up. Empieza por las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.