Las 5 disfunciones de un equipo: cómo superarlas en orden

En una frase: Patrick Lencioni describe cinco disfunciones que se apilan: sin confianza no hay conflicto sano, sin conflicto no hay compromiso, sin compromiso nadie se pide cuentas y sin accountability el equipo deja de mirar el resultado colectivo. Se trabajan de abajo hacia arriba, empezando por la confianza, y son la base de la Decisión de Personas en Scaling Up.

Un equipo directivo puede tener a las personas correctas y aun así decidir mal. Las reuniones terminan en acuerdo, nadie discute, y a la semana cada área hace lo que le conviene. Lencioni explicó por qué pasa en The Five Dysfunctions of a Team (2002): lo que define a un equipo es lo que se atreve a decirse. Aquí están las cinco disfunciones, cómo se ven en una empresa mediana y el ejercicio para trabajar cada una.

En este video explico la pirámide completa y por qué se trabaja en ese orden:

Cuáles son las 5 disfunciones de un equipo

Lencioni las presenta como una pirámide. Cada nivel depende del de abajo, así que arreglar el de arriba sin tocar la base no dura.

1. Falta de confianza: nadie admite errores ni pide ayuda.
2. Miedo al conflicto: hay armonía artificial y los temas difíciles se quedan sin hablar.
3. Falta de compromiso: se acuerda en la mesa y se ignora fuera de ella.
4. Evitar la rendición de cuentas: nadie le reclama a un compañero que no cumple.
5. Falta de atención a los resultados: cada quien cuida su área antes que el resultado del equipo.

En su segundo libro, Overcoming the Five Dysfunctions of a Team (2005), Lencioni agregó los ejercicios para superar cada una. Son los que usamos abajo.

Disfunción 1: sin confianza, nadie admite un error

Lencioni habla de confianza basada en vulnerabilidad: poder decir "me equivoqué", "no sé" o "necesito ayuda" sin pagar un costo político. Cuando falta, los miembros del equipo aparentan, esconden debilidades y dejan de pedir apoyo a tiempo.

Cómo se supera. El líder es el primero en mostrarse vulnerable, y el equipo deja de castigar al que admite un error. El ejercicio de historias personales de Lencioni ayuda a arrancar: cada persona cuenta dónde creció, cuántos hermanos tiene y un reto importante de su infancia. Son diez minutos y cambian cómo se escuchan después.

Disfunción 2: sin conflicto sano, se decide para terminar la reunión

Sin confianza, cualquier desacuerdo se siente como ataque personal. El equipo prefiere una armonía artificial y los problemas se quedan tácitos. Las decisiones salen para cerrar el tema incómodo y pocas veces son las mejores para la empresa.

Cómo se supera. Lencioni le llama buscar el conflicto: alguien en la mesa tiene el encargo de sacar a la superficie los desacuerdos que nadie dice y pedir que se discutan ahí mismo. La regla es que el debate es del equipo contra el problema, nunca contra una persona.

Disfunción 3: sin compromiso, el acuerdo muere al salir de la sala

Quien no pudo dar su opinión no se compromete con la decisión. Aparece la frase "eso lo decidieron ellos, en mi departamento no aplica", y a veces el sabotaje silencioso para demostrar que su postura era la correcta. La mayoría de las personas no necesita que se haga su voluntad. Necesita sentirse escuchada antes de que el líder decida.

Cómo se supera. Al cerrar cada reunión, el equipo repasa en voz alta lo que acordó y decide qué se comunica y qué es confidencial. Después, cada director lo baja a su equipo en cascada ese mismo día. Tener que explicarlo hacia abajo obliga a entenderlo y a comprometerse.

Disfunción 4: sin accountability, todo depende del jefe

Si no hubo compromiso real, nadie se siente con derecho a reclamar lo comprometido. Se espera que el director general sea el único que pide cuentas. En un equipo sano, los pares se piden cuentas entre sí. Lo desarrollamos en cultura de accountability.

Cómo se supera. Con el equipo completo y cuando ya hay confianza, cada persona responde por escrito dos preguntas sobre cada compañero, sin incluirse a sí misma:

1. ¿Cuál es el comportamiento o la cualidad de esta persona que más fortalece al equipo?
2. ¿Cuál es el comportamiento o la cualidad de esta persona que a veces descarrila al equipo?

Las respuestas se leen en voz alta, persona por persona.

Disfunción 5: sin atención a los resultados, gana el ego del área

Cuando nadie se pide cuentas, cada director cuida su área y su reconocimiento. Es el jugador que celebra sus dos goles aunque el equipo perdió tres a dos. La pregunta de Lencioni para el equipo directivo es directa: ¿cuál es tu primer equipo, el que diriges o el directivo al que perteneces? El correcto es el directivo.

Cómo se supera. Con un marcador visible para todos: pocas métricas clave del equipo, revisadas cada semana. En Scaling Up son los KPIs y el número crítico del trimestre.

Caso Google: la seguridad psicológica fue lo que más pesó en 180 equipos

En 2012 Google arrancó el Proyecto Aristóteles para entender qué hace efectivo a un equipo. Estudió 180 equipos, 115 de ingeniería y 65 de ventas. La conclusión sorprendió: pesaba más cómo trabajaba el equipo que quién estaba en él.

Encontró cinco dinámicas, y la primera por mucho fue la seguridad psicológica. Google usó la definición de Amy Edmondson, de Harvard: la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para tomar riesgos interpersonales. Los equipos con más seguridad psicológica tenían menos rotación, traían más ingresos y los ejecutivos los calificaban como efectivos el doble de veces.

Es la primera disfunción de Lencioni medida con datos: sin confianza para admitir un error o hacer una pregunta, lo demás no despega. Las otras cuatro dinámicas que encontró Google (confiabilidad, estructura y claridad, significado e impacto) se parecen mucho a los niveles de arriba de la pirámide.

Fuente: re:Work de Google, "Guide: Understand team effectiveness", 2015; Charles Duhigg, "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team", The New York Times Magazine, 2016; Amy Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams", Administrative Science Quarterly, 1999.

Así trabajamos las 5 disfunciones en ALLAGIS

En Scaling Up las 5 disfunciones viven dentro de la Decisión de Personas. Un equipo directivo que no se dice las cosas tampoco va a debatir en serio sus Prioridades ni a sostener el ritmo de reuniones. Por eso en ALLAGIS revisamos la salud del equipo antes de tocar el plan.

Para medirla usamos el Assessment de 5 Disfunciones de los Equipos. Cada miembro del equipo directivo responde una encuesta y el reporte muestra el puntaje de cada nivel de la pirámide, de la confianza a los resultados. Con eso el equipo sabe por dónde empezar. Al año siguiente se repite y se compara contra la primera medición.

Errores comunes al trabajar las 5 disfunciones

• Empezar por los resultados. Poner metas más agresivas a un equipo sin confianza solo aumenta la política interna.
• Confundir confianza con amistad. La confianza de Lencioni es poder admitir un error, y se puede tener con compañeros que no son amigos.
• Buscar consenso en todo. El compromiso pide que todos opinen. La decisión final puede tomarla el líder.
• Dejar la accountability al jefe. Si solo el director general pide cuentas, el equipo se vuelve dependiente de él.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Pregúntale a tu equipo directivo cuál es su primer equipo y escucha las respuestas sin corregir.
2. En la próxima reunión semanal, cierra con cinco minutos para repasar lo acordado y qué se comunica en cascada.
3. Elige un marcador de tres a cinco métricas del equipo y ponlo a la vista de todos.

Preguntas frecuentes

¿Quién creó las 5 disfunciones de un equipo?

Patrick Lencioni, en su libro The Five Dysfunctions of a Team, publicado en 2002. En 2005 publicó Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, con los ejercicios para superarlas.

¿Por qué se trabajan de abajo hacia arriba?

Porque cada disfunción nace de la de abajo. Sin confianza no hay debate, sin debate no hay compromiso, y así sucesivamente.

¿Cuánto tiempo toma superarlas?

Depende del equipo. Lo que sí se puede hacer en un trimestre es medirlas, elegir el nivel que más duele y trabajarlo con un ejercicio concreto en cada reunión.

¿Cómo se conectan con Scaling Up?

Son parte de la Decisión de Personas. Un equipo sano es condición para que funcionen las Prioridades, los KPIs y el ritmo de reuniones de la Decisión de Ejecución.

Si quieres profundizar, descarga el ebook de las 5 Disfunciones de un Equipo:

Sigue profundizando

• Cultura de accountability: la cuarta disfunción resuelta
• A-Players y feedback vs feedforward
• Valores Centrales y el caso Zappos
• El Council de Jim Collins
• La Decisión de Personas en Scaling Up

¿En qué nivel de la pirámide está hoy tu equipo directivo, y qué pasaría si lo midieras?

Para trabajar la Decisión de Personas con tu equipo, descarga las Growth Tools de Scaling Up:

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.