NPS: el indicador que anticipa el crecimiento de tu empresa

En una frase: el NPS (Net Promoter Score) mide qué tan dispuestos están tus clientes a recomendarte, con una sola pregunta del 0 al 10. Lo creó Fred Reichheld. En Scaling Up se usa como uno de los KPIs que anticipan el crecimiento, porque refleja si la empresa cumple su promesa de marca.

Muchas empresas medianas se enteran de que perdieron a un cliente cuando ya se fue. Las ventas del mes dicen cuánto se vendió, sin decir si ese cliente va a volver o a traer a otro. El NPS llena ese hueco. Anticipa recompra y recomendación, y cabe en el ritmo de reuniones de cualquier equipo.

En este video te explico cómo crecer tu empresa a través de las referencias:

¿Qué es el NPS y cómo se calcula?

El NPS es una métrica de lealtad del cliente que Fred Reichheld, de Bain & Company, presentó en el artículo "The One Number You Need to Grow" (Harvard Business Review, 2003). Se basa en una pregunta:

"En una escala de 0 a 10, ¿qué tan probable es que recomiendes nuestra empresa a un amigo o colega?"

• Promotores (9 y 10): clientes leales que vuelven a comprar y recomiendan.
• Pasivos (7 y 8): clientes satisfechos, sin entusiasmo, que se van con la competencia ante una mejor oferta.
• Detractores (0 a 6): clientes insatisfechos que pueden dañar la reputación.

El NPS es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. Va de -100 a 100. Si de 100 clientes 60 son promotores y 15 detractores, el NPS es 45.

Enterprise Rent-A-Car: la empresa que inspiró el NPS

A mediados de los noventa, Enterprise Rent-A-Car medía la satisfacción con una encuesta de nueve preguntas. Su CEO, Andy Taylor, buscaba una forma más simple de saber si cada sucursal cuidaba a sus clientes. El equipo descubrió que una sola pregunta bastaba: qué tan satisfecho quedó el cliente con su renta. Esa pregunta explicaba el 86% de la variación en recompras y recomendaciones.

Los clientes que daban la calificación máxima eran tres veces más propensos a volver que los demás. Casi el 90% de las recomendaciones venía de ellos. Con eso, Enterprise armó el ESQi, un índice de calidad de servicio por sucursal. Desde 1996 lo amarró a los ascensos: un gerente por debajo del promedio no podía ser promovido.

El índice promedio subió de unos 67 puntos en 1994 a 77 en 2002. La brecha entre la mejor y la peor sucursal se cerró de 28 a 12 puntos. Reichheld abrió con este caso su artículo de 2003, donde presentó el NPS.

Fuentes: Fred Reichheld, "The One Number You Need to Grow", Harvard Business Review (2003), y The Ultimate Question (2006), adaptado por Chief Marketer (2006).

Utilidades buenas y utilidades malas

En The Ultimate Question (2006), Reichheld distingue dos tipos de utilidad. Las buenas vienen de clientes que vuelven por gusto y recomiendan. Las malas se obtienen a costa del cliente, con cargos ocultos, contratos difíciles de cancelar o descuentos que solo empujan el mes.

Las utilidades malas se ven bien en el estado de resultados y destruyen la recomendación. El NPS sirve para detectarlas. Si las ventas suben mientras el NPS baja, una parte del crecimiento se está pagando con la confianza del cliente.

Crecimiento ganado y crecimiento comprado

En Winning on Purpose (2021), Reichheld separa el crecimiento en dos fuentes. El crecimiento ganado viene de clientes que vuelven y de clientes nuevos que llegan recomendados. El crecimiento comprado viene de publicidad, promociones y adquisiciones.

Las dos suman ventas. El crecimiento ganado suele ser más rentable, porque adquirir a ese cliente cuesta menos. El NPS es la señal temprana de cuánto crecimiento ganado puede esperar la empresa.

El NPS mide si cumples tu promesa de marca

En Scaling Up, cada empresa define una promesa de marca: lo que el cliente puede dar por hecho. El NPS es la forma más directa de saber si esa promesa se cumple. Un cliente que recompra confía; uno que recomienda pone su reputación detrás de la empresa.

También conecta con el Hábito 6 de los 10 Hábitos de Rockefeller: los comentarios del cliente se reportan con la misma frecuencia y precisión que los datos financieros.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

Metemos el NPS en el ritmo de reuniones con tres frecuencias:

• Semanal: los comentarios de clientes de la semana, sobre todo los de detractores, con un responsable de cerrar el círculo con cada uno.
• Mensual: la tendencia del NPS y los temas que se repiten.
• Trimestral: la relación entre NPS, referidos y crecimiento, para decidir prioridades.

La regla que más cuesta sostener es llamar a cada detractor. Medir sin cerrar el círculo convierte el NPS en un número decorativo.

Errores comunes

• Medir una vez al año. Para entonces los detractores ya se fueron.
• Celebrar el número y no leer los comentarios. La información útil está en el porqué de cada calificación.
• Atar bonos al NPS sin controles. El equipo empieza a pedir calificaciones altas en lugar de ganarlas.
• Compararse con otra industria. Un NPS se compara contra la propia tendencia y contra competidores del mismo sector.

Lo que puedes hacer el lunes

• Envía la pregunta del NPS a los clientes que compraron el último mes, con una segunda pregunta: ¿por qué esa calificación?
• Calcula el resultado y separa a los detractores con nombre y apellido.
• Asigna a alguien que llame a cada detractor esta semana y reporte lo que aprendió en la reunión semanal.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un buen NPS?

Depende del sector y del país. La referencia útil es la propia tendencia de la empresa y el NPS de competidores directos.

¿Cada cuánto se debe medir el NPS?

De forma continua, después de cada compra o servicio importante, con revisión mensual de la tendencia.

¿El NPS reemplaza otras métricas?

Se complementa con métricas de crecimiento, margen y retención. Es un indicador predictivo; las ventas y la utilidad son los de resultado.

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José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.