Caso Dell: de 63 días de ciclo de efectivo a uno negativo

En una frase: A principios de los noventa, el ciclo de efectivo de Dell era de 63 días. Al apostar todo a su modelo directo, armar cada computadora después del pedido y cobrarla antes de pagar las piezas, llegó a un ciclo de 39 días negativos: sus proveedores financiaban el crecimiento. Es el caso clásico del Ciclo de Conversión del Efectivo.

Dell crecía rápido y aun así se le estaba acabando la caja. Cada computadora vendida necesitaba piezas pagadas, inventario en bodega y crédito al cliente antes de convertirse en efectivo. Este es el caso de cómo la empresa convirtió ese problema en su ventaja, con las cifras que ella misma reportó.

El contexto: crecer rápido con 63 días de caja atrapada

Michael Dell fundó la empresa en 1984 vendiendo computadoras directo al cliente, sin intermediarios. A principios de los noventa probó además vender en tiendas como CompUSA y Staples, y el negocio se volvió más complejo.

Tom Meredith, que llegó como director financiero, calculó el Ciclo de Conversión del Efectivo de Dell: 63 días. Cada dólar que la empresa pagaba a un proveedor tardaba más de dos meses en volver. Mientras más vendía, más efectivo necesitaba.

El golpe llegó en el año fiscal 1994. Las ventas subieron 43%, a 2,873 millones de dólares, pero Dell registró más de 70 millones en ajustes de inventario por problemas con su línea de portátiles y cerró con una pérdida de 35.8 millones.

La jugada: liquidez primero y todo al modelo directo

Michael Dell cambió el orden de las prioridades: liquidez, rentabilidad y crecimiento, en ese orden. Con esa regla tomó tres decisiones:

• Salir de las tiendas. En 1994 Dell dejó la venta en tiendas y volvió por completo a la venta directa.
• Armar sobre pedido. Cada computadora se ensamblaba después de recibir el pedido, y el comprador individual pagaba con tarjeta al ordenar. El inventario de producto terminado casi desapareció.
• Medir el ciclo en días. Inventario, cobro y pago se volvieron métricas de gestión, revisadas por segmento y por país.

Caso Dell: de 56 días a 39 días negativos

Las cifras que Dell reportó a la SEC muestran el cambio:

• Año fiscal 1993: 55 días de inventario, 54 de cobro y 53 de pago. Ciclo de 56 días.
• Año fiscal 1999: 6 días de inventario, 36 de cobro y 54 de pago. Ciclo de 12 días negativos.
• Año fiscal 2000: 6 días de inventario, 34 de cobro y 58 de pago. Ciclo de 18 días negativos.
• Abril de 2005: 4 días de inventario, 32 de cobro y 75 de pago. Ciclo de 39 días negativos.

Con un ciclo negativo, Dell cobraba a sus clientes semanas antes de pagar a sus proveedores. Cuanto más crecía, más efectivo generaba la operación, y el crecimiento dejó de depender de préstamos.

Fuentes: Verne Harnish, Scaling Up, 2014 (el cálculo de 63 días de Tom Meredith); Dell Computer Corporation, Form 10-K de los años fiscales 1994 y 2000, y Form 10-Q del primer trimestre del año fiscal 2006, SEC.

Qué enseña Dell para tu empresa

• Crecer consume efectivo. Con un ciclo largo, cada venta nueva pide más caja. Por eso hay empresas rentables que se quedan sin efectivo.
• El modelo de negocio es la palanca más grande. Dell cambió cómo vendía y cobraba, y eso movió el ciclo más que cualquier recorte.
• Un día menos de ciclo es dinero que no pides prestado. Es la fuente de financiamiento más barata que existe.
• Ventas, operaciones y compras mueven el ciclo. Contabilidad solo lo mide.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

En la Decisión de Efectivo calculamos el ciclo con el equipo directivo y le ponemos dueño a cada componente: inventario, cobro y pago. Después buscamos la pregunta que se hizo Dell: qué tendría que cambiar en el modelo para cobrar antes de pagar. En una empresa mediana la respuesta suele estar en anticipos, en vender sobre pedido o en plazos distintos por tipo de cliente. ¿Qué significaría para tu empresa recuperar diez días de ciclo?

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Para calcular tu ciclo con tu equipo, descarga las Growth Tools de Scaling Up:

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.