Competencias centrales de una empresa: qué son y cómo identificarlas
May 07, 2020
En una frase: las competencias centrales son las dos o tres capacidades que una empresa hace mejor que nadie, que abren varios mercados y que la competencia tarda años en imitar. Son el insumo de las Actividades Diferenciadoras y del Factor X dentro de los 7 Estratos de la Estrategia.
Una empresa mediana que quiere crecer suele mirar hacia afuera: nuevos mercados, nuevos productos, lo que hace la competencia. La pregunta previa es qué sabe hacer la empresa que sea difícil de copiar. Sin esa respuesta, cada producto nuevo arranca de cero. C.K. Prahalad y Gary Hamel le pusieron nombre a esa respuesta en 1990: competencias centrales.
En este video hablamos de cómo reinventar una empresa a partir de lo que ya sabe hacer:
Una competencia central es conocimiento colectivo difícil de copiar
Prahalad y Hamel la definen como el aprendizaje colectivo de la organización: la forma en que coordina habilidades, procesos y tecnologías para hacer algo muy bien. Vive en la gente y en los procesos de la empresa.
Por eso se distingue de los Valores Centrales y del Propósito Central. Los valores describen el carácter de la empresa. Las competencias centrales describen lo que la empresa sabe hacer en la operación.
Las tres pruebas de Prahalad y Hamel
Una capacidad califica como competencia central si pasa las tres:
- Abre acceso a varios mercados. Sirve para más de un producto o más de un tipo de cliente.
- Pesa en el beneficio que percibe el cliente. El cliente nota su efecto en el producto final, aunque no sepa nombrarla.
- Es difícil de imitar. Tomó años construirla y combina varias habilidades a la vez.
Una capacidad necesaria para operar que no pasa las tres pruebas se queda como capacidad básica. Hacer bien la contabilidad es indispensable, y casi nunca diferencia.
NEC: cómo superó a GTE construyendo competencias
En 1980, GTE vendía 9,980 millones de dólares y NEC, 3,800 millones. Las dos competían en telecomunicaciones, semiconductores y computadoras.
En los años setenta, la dirección de NEC concluyó que la computación y las comunicaciones iban a converger. Decidió construir las competencias que esa convergencia iba a exigir, con los semiconductores al centro, y usó alianzas con otras empresas para aprender más rápido. GTE siguió administrando sus negocios como unidades separadas.
En 1988, NEC vendía 21,890 millones de dólares y GTE, 16,460 millones. Prahalad y Hamel usan el contraste para mostrar que la ventaja de largo plazo sale de las competencias que una empresa construye. Fuente: C.K. Prahalad y Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review (1990).
El mismo artículo explica el caso de Honda. Su competencia en motores le permitió competir en autos, motocicletas, cortadoras de césped y generadores con la misma base de conocimiento.
Las competencias que tienes se identifican; las que te faltan se construyen
Toda empresa que lleva años en el mercado ya tiene alguna competencia central, aunque nadie la haya escrito. El primer trabajo es identificarla y ponerle nombre.
El segundo trabajo es decidir qué competencias necesita la estrategia de los próximos años y construirlas a propósito, con inversión en gente, procesos y tecnología. NEC hizo las dos cosas: partió de lo que ya sabía hacer y apostó a lo que iba a necesitar.
La competencia es interna; la ventaja es lo que ve el cliente
La competencia central vive dentro de la empresa. La ventaja competitiva es lo que el cliente percibe y por lo que elige. Una competencia que no se traduce en algo que el cliente nota se queda como orgullo interno.
En Scaling Up, ese puente lo hacen la Promesa de Marca, las Actividades Diferenciadoras y el Factor X. Las competencias centrales son la materia prima de los tres.
Así lo trabajamos en ALLAGIS
En la planeación estratégica le pedimos al equipo de liderazgo que liste lo que la empresa hace muy bien. La primera lista casi siempre trae entre ocho y diez puntos, y la mayoría son capacidades básicas del sector. Después pasamos cada punto por las tres pruebas y nos quedamos con dos o tres.
La pregunta que más ayuda es esta: si mañana desapareciera la empresa, ¿qué extrañarían los clientes que nadie más les puede dar? La respuesta suele apuntar a la competencia central y, de paso, a la Promesa de Marca.
Errores comunes
- Hacer una lista larga. Si salen diez competencias centrales, ninguna lo es.
- Confundir producto con competencia. El producto es el resultado; la competencia es lo que permite hacer varios productos.
- Tercerizar la competencia central. Se ahorra costo hoy y se pierde la capacidad de competir mañana.
- Usar ejemplos genéricos. "Servicio al cliente" o "innovación" describen a cualquier empresa. Hay que bajar al proceso concreto.
Lo que puedes hacer el lunes
- Pide a cada miembro del equipo de liderazgo que escriba, por separado, las tres cosas que la empresa hace mejor que nadie.
- Junten las listas y pasen cada punto por las tres pruebas: varios mercados, beneficio para el cliente, difícil de imitar.
- Escojan una competencia que la estrategia de tres a cinco años va a necesitar y que hoy no tienen. Ese es un empuje para el plan.
Sigue profundizando
- Los 7 Estratos de la Estrategia de Scaling Up
- Factor X: la ventaja que tu competencia no puede copiar
- Actividades Diferenciadoras y el Sandbox
- La Habilidad Única de Dan Sullivan, la misma idea aplicada a la persona
- La Decisión de Estrategia en Scaling Up
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José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.
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