BHAG: la meta de 10 a 25 años que ordena la estrategia

En una frase: un BHAG (Big Hairy Audacious Goal) es una meta de 10 a 25 años tan grande que la estrategia actual no alcanza para cumplirla, y por eso obliga a rediseñar la empresa. Es parte del séptimo de los 7 Estratos de la Estrategia y del Core de Scaling Up, junto con el Propósito Central y los Valores Centrales.

Una meta anual se cumple trabajando más. Un BHAG exige construir otra empresa, y esa es su utilidad.

Cuando el equipo de liderazgo escribe una meta que no se alcanza con el modelo actual, la conversación cambia de "cómo vendemos un poco más" a "qué tendríamos que construir". Jim Collins y Jerry Porras acuñaron el término en Built to Last (1994), y Verne Harnish lo puso en el centro del Plan Estratégico en una Página.

¿Qué es un BHAG?

Es una meta clara, retadora y de largo plazo que une a toda la organización. Collins y Porras la describen como una meta con una línea de llegada clara, que la gente entiende sin explicación y que genera energía.

En Scaling Up el BHAG forma parte del Core. El Propósito Central dice por qué existe la empresa, los Valores Centrales dicen cómo se comporta, y el BHAG dice hasta dónde quiere llegar. Va al pie de la segunda columna del Plan Estratégico en una Página, junto al Profit per X.

¿Por qué un horizonte de 10 a 25 años?

Porque en menos tiempo la meta se puede alcanzar con el modelo actual, y entonces deja de obligar a cambiar. Collins y Porras hablan de 10 a 30 años; Harnish usa de 10 a 25.

Ese horizonte ordena los demás. Del BHAG se baja al plan de 3 a 5 años, de ahí a las metas del año y después a las prioridades del trimestre. Cada horizonte responde la pregunta de qué hay que lograr en este tramo para que el siguiente sea posible.

¿Qué tipos de BHAG existen?

Collins y Porras describen cuatro tipos en "Building Your Company's Vision" (Harvard Business Review, 1996):

• De meta: un número o un logro claro. Por ejemplo, las 32 tiendas de Subway o los 125,000 millones de Walmart.
• De enemigo común: superar a un rival mayor. Nike en los sesenta: "aplastar a Adidas".
• De modelo a seguir: llegar a ser en su industria lo que otra empresa es en la suya.
• De transformación interna: cambiar de fondo la organización, algo común en empresas grandes que necesitan reinventarse.

Subway: el BHAG de 32 tiendas que obligó a franquiciar

Es el caso que Scaling Up usa para explicar el BHAG. En 1965, Fred DeLuca abrió su primera tienda de sándwiches con un préstamo de 1,000 dólares de Peter Buck, su socio. Se pusieron una meta que en ese momento sonaba absurda: 32 tiendas en 10 años.

A los ocho años tenían 16 tiendas propias. Con ese ritmo no iban a llegar, y la meta los obligó a cambiar el modelo: empezaron a franquiciar. Subway cruzó las 1,000 tiendas en 1987 y llegó a unas 13,000 a fines de 1997. Cuando DeLuca murió, en 2015, la red pasaba de 40,000 franquicias.

Lo que enseña el caso es el mecanismo. Con tiendas propias la meta no alcanzaba, así que el BHAG obligó a construir otra empresa. Fuentes: Lea Davis Paul, entrevista a Fred DeLuca, QSR Magazine (1998); Abram Brown, Forbes (2015). Lo contamos completo en el caso Subway.

Walmart 1990: 125,000 millones de dólares para el año 2000

En 1990, Walmart se planteó llegar a ser una empresa de 125,000 millones de dólares en ventas para el año 2000. Collins y Porras lo citan como ejemplo de un BHAG de meta. Tenía un número claro, una fecha y una distancia enorme respecto de donde estaba la empresa.

La meta se superó. En el año fiscal que cerró en enero de 2000, las ventas de Walmart llegaron a 165,000 millones de dólares (CNN Money, 2000).

Fuente del BHAG: James C. Collins y Jerry I. Porras, "Building Your Company's Vision", Harvard Business Review (1996).

Es una corporación enorme, y el mecanismo sirve a cualquier tamaño. Piensa en una empresa mediana que hoy vende 5 millones de dólares y se plantea 50 en 15 años. El número obliga a pensar en mercados, capacidades y personas que hoy no tiene.

¿Cómo se define un BHAG?

• Parte del Propósito Central. El BHAG tiene que ser coherente con por qué existe la empresa.
• Ponle número o una línea de llegada clara. Al final del plazo, todos tienen que poder decir si se logró.
• Escoge el horizonte. Entre 10 y 25 años.
• Prueba el miedo. Si el equipo sabe exactamente cómo lograrlo, es una meta de 3 años. Si a nadie le emociona, falta propósito.
• Conéctalo con el Profit per X. El motor económico tiene que poder escalar hasta el BHAG.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

En la sesión de planeación anual definimos el BHAG con el equipo de liderazgo después de los Valores y el Propósito. La primera versión casi siempre es una meta de cinco años con otro nombre. La pregunta que destraba la conversación es qué tendría que ser verdad para lograrlo. Y quién del equipo actual estaría listo para esa empresa.

Después lo bajamos a la columna de 3 a 5 años del OPSP. Si el plan de 3 a 5 años no se mueve por el BHAG, el BHAG queda como frase en la pared.

Errores comunes al definir un BHAG

• Escribir una meta alcanzable. Si sale con el modelo actual, no obliga a cambiar nada.
• Escribir algo vago. "Ser los mejores" no tiene línea de llegada.
• Cambiarlo cada año. El BHAG se sostiene; lo que se ajusta es el plan para llegar.
• No conectarlo con el plan. Sin un plan de 3 a 5 años que lo persiga, se queda en inspiración.

Lo que puedes hacer el lunes

• Pregunta a tu equipo de liderazgo dónde quiere estar la empresa en 15 años, en un número.
• Pídeles que escriban qué tendría que ser distinto para llegar ahí: mercados, capacidades y personas.
• Escoge una de esas capacidades y conviértela en prioridad del próximo año.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa BHAG?

Big Hairy Audacious Goal: una meta grande, peluda y audaz. El término es de Jim Collins y Jerry Porras.

¿En qué se diferencia de una meta anual?

La meta anual se logra con el modelo actual. El BHAG exige construir capacidades nuevas, y por eso su plazo es de 10 a 25 años.

¿Dónde va el BHAG en Scaling Up?

Al pie de la segunda columna del Plan Estratégico en una Página, junto con el Profit per X. Es parte del Core y del séptimo estrato de la estrategia.

¿Qué pasa si se cumple antes de tiempo?

Se define uno nuevo. La meta cumplida se vuelve el punto de partida del siguiente BHAG, como le pasó a Subway después de sus primeras 32 tiendas.

Sigue profundizando

• 7 Estratos de la Estrategia, el marco completo
• Caso Subway: el BHAG que obligó a cambiar la estrategia
• Profit per X, el motor que tiene que escalar hasta el BHAG
• Plan Estratégico en una Página, donde el BHAG baja a prioridades
• La Decisión de Estrategia de Scaling Up

¿Cuál es la meta que obligaría a tu empresa a cambiar? En ALLAGIS acompañamos a equipos de liderazgo a definirla con la metodología Scaling Up. Empieza por las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.