Análisis FODA: cómo hacerlo paso a paso y por qué Scaling Up mira tendencias

En una frase: el análisis FODA ordena en cuatro cuadrantes las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa antes de decidir hacia dónde va. En Scaling Up, el equipo directivo usa una versión ajustada, Fortalezas, Debilidades y Tendencias, como punto de partida de la planeación estratégica.

Casi todo equipo de dirección ha llenado un FODA alguna vez. El problema aparece al terminar: cuatro listas largas, todas del mismo tamaño, y ninguna decisión clara para el trimestre. La herramienta ordena bien lo que el equipo ya sabe y deja en la sombra lo que viene de afuera.

Por eso Verne Harnish propone que el equipo directivo trabaje con el formulario de Fortalezas, Debilidades y Tendencias (SWT, por sus siglas en inglés). El FODA queda para los mandos medios, que están más cerca del cliente y de la competencia.

¿Qué es un análisis FODA y qué mide cada cuadrante?

Un análisis FODA es una matriz de cuatro cuadrantes. Dos miran hacia adentro y dos hacia afuera:

• Fortalezas. Lo que la empresa hace bien hoy y la ha traído hasta aquí.
• Debilidades. Lo que hoy la limita y depende de ella cambiar.
• Oportunidades. Lo que el mercado ofrece y la empresa podría tomar.
• Amenazas. Lo que en el mercado puede hacerle daño.

En inglés se le llama SWOT. Su valor está en que cabe en una hoja y cualquier equipo la entiende en cinco minutos.

La regla para no confundir cuadrantes: si algo desaparece cuando tu empresa cierra, es interno. Si sigue ahí sin ti, es externo.

Cómo hacer un análisis FODA paso a paso

En una sesión de noventa minutos con el equipo, en este orden:

1. Define el alcance. Un FODA de la empresa completa y uno de una línea de negocio dan respuestas distintas. Escríbelo arriba de la hoja.
2. Empieza por lo de afuera. Oportunidades y amenazas primero, porque el contexto define qué fortaleza sirve.
3. Pide evidencia por cada línea. Un dato, un cliente o un hecho observable. "Somos buenos en servicio" entra cuando alguien puede decir cómo se ve en la operación.
4. Limita cada cuadrante a cinco líneas. Con veinte fortalezas no se decide nada.
5. Cruza los cuadrantes. Qué fortaleza aprovecha cuál oportunidad, qué debilidad te deja expuesto ante cuál amenaza. Es el paso que más se salta y el que produce decisiones.
6. Cierra con tres conclusiones. El entregable de la sesión son esas tres frases, cada una con un dueño.

La prueba de que quedó bien hecho: alguien lo lee y sabe qué decisión se tiene que tomar este trimestre.

Fortalezas, Debilidades y Tendencias: la versión de Scaling Up

En Scaling Up (2014), Harnish propone que el equipo directivo reemplace el FODA por el SWT. El formulario de las Growth Tools hace tres preguntas:

• Tendencias. Cuáles son los cambios más significativos en tecnología, distribución, innovación de productos y mercados.
• Fortalezas o competencias fundamentales. Cuáles son las fortalezas inherentes a la organización que han sido la fuente de su éxito.
• Debilidades. Cuáles son las debilidades inherentes a la organización que probablemente no van a cambiar.

Cambian dos cosas. La primera: oportunidades y amenazas se juntan en tendencias, porque una misma tendencia suele ser las dos cosas a la vez, según quién se mueva primero. La segunda: las fortalezas y debilidades se piden "inherentes", lo que obliga a separar lo estructural de lo que se arregla con un proyecto.

El FODA sigue sirviendo. El blog de coaches de Scaling Up recomienda usarlo con los mandos medios, que conocen el mercado inmediato. El SWT queda para la mirada amplia del equipo directivo. También recomienda revisar el SWT cada trimestre y en la planeación anual.

Kodak: vio venir la tendencia y sus fortalezas dejaron de servir

En 1975, Steven Sasson, ingeniero de Kodak, armó la primera cámara digital: 3.6 kilos, imágenes de 100 por 100 píxeles en blanco y negro, 23 segundos para guardar cada foto en un cassette. Kodak la patentó en 1978 y no la llevó al mercado.

La versión popular dice que Kodak no vio el cambio. Willy Shih, profesor de Harvard Business School y vicepresidente sénior de Kodak entre 1997 y 2003, cuenta otra historia. La alta dirección seguía de cerca la velocidad con que lo digital reemplazaba a la película. La tendencia estaba sobre la mesa.

Lo que falló fue el cruce con las fortalezas:

• La fortaleza era la química. Cubrir rollos anchos con hasta 24 capas de químicos a 300 pies por minuto, a oscuras. Solo Fujifilm y Agfa podían competir con eso.
• El negocio digital corría sobre semiconductores de uso general. Ahí Kodak no tenía una ventaja propia y entraron cientos de competidores.
• La red de distribución también cambió. Los minoristas que vivían de revelar fotos no tenían lealtad a los químicos ni al papel de Kodak.

Kodak se acogió a la protección por quiebra en 2012 y salió en 2013. La lección para una hoja de Fortalezas, Debilidades y Tendencias: una tendencia se lee contra las fortalezas que tienes, y la pregunta incómoda es cuáles de ellas siguen valiendo cuando la tendencia llegue.

Fuentes: Willy Shih, "The Real Lessons From Kodak's Decline", MIT Sloan Management Review (verano de 2016); Joanna Goodrich, "The Story Behind the First Digital Camera", IEEE Spectrum (6 de abril de 2022).

Así lo trabajamos en ALLAGIS: el SWT como pre trabajo de la planeación

En ALLAGIS el formulario de Fortalezas, Debilidades y Tendencias entra en el pre trabajo de la sesión de planeación, junto al repaso de los números del año. Tres prácticas de la sala:

• Las tendencias se buscan en cuatro frentes. Sociales, de mercado, de tecnología y geopolíticas, según el impacto que tengan en la empresa.
• Se mira fuera de la industria. Lo que pasa en otras industrias enseña, y lo que pasa en las industrias de tus clientes te deja anticiparte con productos y servicios.
• Las fortalezas se llevan a competencias centrales. Son la base del plan, y las trabajamos con las tres pruebas de las competencias centrales.

Con el SWT lleno, la conversación pasa a la Decisión de Estrategia: qué territorio defender, qué promesa sostener y qué dejar de hacer, con los 7 Estratos de la Estrategia. Las tendencias, además, dicen en qué punto de la curva S del crecimiento está cada línea de negocio. Las conclusiones quedan escritas en el plan estratégico en una página, donde el equipo las vuelve a ver cada trimestre.

Errores comunes al hacer un análisis FODA

• Llenarlo solo desde la dirección. Quien está frente al cliente ve amenazas que no llegan a la sala de juntas. Conviene pedir insumos a ventas y operaciones antes de la sesión.
• Confundir opinión con evidencia. Sin un dato detrás, el cuadrante se llena de deseos.
• Saltarse el cruce. La matriz sin el cruce es un inventario.
• Mirar solo a los competidores directos. Las tendencias que cambian una industria suelen venir de otra.
• Dejar las conclusiones sin dueño. Un hallazgo sin responsable ni trimestre se olvida en dos semanas. Las debilidades que se pueden cerrar se vuelven prioridades.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Pide a cada persona del equipo directivo tres tendencias que puedan cambiar tu industria en los próximos tres años, con un dato detrás de cada una.
2. Pon al lado las tres fortalezas que más explican el éxito de tu empresa hasta hoy.
3. Pregúntenle a cada fortaleza si sigue valiendo cuando llegue cada tendencia. Lo que salga de esa conversación va a la agenda de la próxima planeación.

Sigue profundizando

• Planeación estratégica con Scaling Up: guía en tres fases
• 7 Estratos de la Estrategia: cómo dominar tu industria
• Competencias centrales de una empresa: qué son y cómo identificarlas
• Curva S del crecimiento: cuándo empezar la siguiente curva
• Plan Estratégico en una Página: la estrategia en una hoja

Si hoy pusieras tus tres fortalezas al lado de las tendencias de tu industria, ¿cuál dejaría de valer primero? El formulario de Fortalezas, Debilidades y Tendencias viene en las herramientas de Scaling Up: descarga las Growth Tools.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.