Mapa de procesos críticos: cómo dibujarlo y cuál documentar primero

En una frase: un mapa de procesos críticos es la hoja donde se ve el recorrido completo del cliente por tu empresa, del primer contacto al cobro y la recompra, con los procesos que no pueden fallar marcados. En SYSTEMology es el primer paso de la sistematización y se llama Critical Client Flow (CCF).

En una empresa mediana, el mapa casi siempre existe en la cabeza de tres o cuatro personas, y cada una tiene su versión. Cuando el equipo quiere documentar procesos, la pregunta inmediata es por cuál empezar. Sin un mapa compartido, la respuesta depende de quién grita más fuerte esa semana.

El mapa resuelve eso en una sesión. Pone a todo el equipo de dirección frente al mismo dibujo y deja a la vista los pocos procesos que mueven al cliente y al efectivo. Esos se documentan primero.

¿Qué es un mapa de procesos y qué lo hace crítico?

Un mapa de procesos es una hoja donde caben todos los procesos de la empresa, en orden y conectados. Se lee de un vistazo y contesta tres preguntas: qué hace la empresa, en qué orden y dónde pasa el trabajo de un área a otra.

Conviene separar tres capas:

• Los procesos del cliente. Los que lo atraen, le venden, le entregan, le cobran y lo hacen volver. Son la columna del mapa.
• Los procesos de operación. Compras, producción, logística: lo que sostiene la entrega por dentro.
• Los procesos de soporte. Contabilidad, nómina, tecnología, reclutamiento.

La primera capa es el CCF. SYSTEMology la pone primero porque sigue al dinero. Los procesos de soporte se sistematizan después, en el paso que la metodología llama Escalar.

Cómo se dibuja el mapa en una sesión de dos horas

Con el equipo de dirección, papel grande en la pared y este orden:

1. Escoge un producto o servicio y su cliente. Cada línea de negocio tiene su propio recorrido. Empieza por la que más ingresos trae.
2. Traza el camino del cliente. Desde que alguien descubre tu empresa hasta que paga y vuelve a comprar. Cada paso lleva el verbo que usa la casa: cotizar, instalar, facturar.
3. Marca los puntos de entrega. Cada vez que el trabajo cambia de área hay un riesgo de que algo se caiga. Esos puntos pesan más que los pasos.
4. Pon un nombre junto a cada paso. La persona que hoy lo ejecuta mejor. Ahí aparecen los pasos que dependen de una sola persona.
5. Quédate en el primer nivel. El mapa muestra procesos. Las tareas de cada uno van después en su ficha del manual de procedimientos.

El mapa está terminado cuando alguien de fuera del equipo lo lee y entiende cómo gana dinero la empresa. Con cinco a diez procesos en la columna del cliente suele alcanzar.

Los cuatro criterios de un proceso crítico

Un proceso es crítico cuando cumple varios de estos criterios:

• Toca al cliente. Si falla, el cliente se entera el mismo día. Venta, entrega y servicio posventa.
• Mueve efectivo. Cotizar, facturar, cobrar y comprar afectan la caja de forma directa. Ahí se juega la Decisión de Efectivo.
• Se repite mucho. Un proceso que corre veinte veces por semana multiplica cualquier mejora y también cualquier error.
• Depende de una sola persona. Si solo sale bien cuando esa persona está, la empresa tiene un cuello de botella con nombre propio.

Para elegir el primero entre los candidatos se usan dos preguntas: cuánto duele hoy y qué tan rápido se puede capturar. Conviene empezar por el que da alivio visible en pocas semanas, porque es el que convence al equipo de seguir. Muchos procesos críticos son sencillos, y por eso nadie los había escrito.

Ford: el problema de cuentas por pagar estaba en todo el proceso de compra

A inicios de los años ochenta, el departamento de cuentas por pagar de Ford en Norteamérica tenía más de 500 personas. La dirección quería bajar el personal un 20%, a unas 400, con sistemas nuevos y procesos más ordenados. Entonces se comparó con Mazda: su departamento de cuentas por pagar tenía 5 personas.

El análisis de Ford encontró que el trabajo cruzaba tres áreas. Compras emitía la orden, el almacén recibía la mercadería y cuentas por pagar comparaba la orden, el documento de recepción y la factura del proveedor. Según Michael Hammer, el departamento pasaba la mayor parte de su tiempo resolviendo diferencias entre esos tres papeles.

Ford concluyó que rediseñar solo cuentas por pagar no servía. Rediseñó el proceso de compra completo:

• Una base de datos compartida. Compras registra cada orden en línea al emitirla.
• La validación pasa al almacén. Al recibir, el almacén revisa si la mercadería coincide con una orden abierta y la acepta o la devuelve.
• Una regla nueva: "pagamos cuando recibimos la mercadería". Hammer la llamó procesamiento sin factura.

El resultado fue una reducción de 75% en el personal de cuentas por pagar, contra el 20% que buscaba la meta original. La lección para un mapa: el desperdicio estaba en los puntos de entrega entre áreas, y solo se ve cuando el mapa sigue el flujo de principio a fin.

Fuente: Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review (julio y agosto de 1990).

Así lo trabajamos en ALLAGIS: del mapa a los dueños y a la primera ficha

En ALLAGIS somos SYSTEMologists certificados y dibujamos el mapa dentro de la Decisión de Ejecución de Scaling Up. El mapa sirve para tres cosas que se usan cada semana:

• Asignar dueños. Cada proceso del mapa recibe un responsable en la tabla PACe. Ese dueño firma después la ficha del manual.
• Encontrar el cuello de botella. Cuando la empresa se frena, el mapa señala en qué punto de entrega se acumula el trabajo. Es una de las 3 barreras del crecimiento hecha visible.
• Elegir qué medir. SYSTEMology recomienda un KPI por proceso del CCF. Los KPIs útiles salen de ahí.

Después del mapa, el siguiente paso es capturar el primer proceso, como explicamos en cómo documentar procesos de tu empresa. La regla que más protege al equipo: una sesión de extracción por semana, con quien mejor ejecuta el proceso.

Errores comunes al mapear procesos

• Mapear por departamento. El mapa por áreas esconde los puntos de entrega, que es donde se pierde el trabajo. Es lo que Ford descubrió.
• Bajar a nivel de tarea en la primera sesión. El detalle ahoga el mapa. Primer nivel en la pared, detalle en la ficha.
• Dibujarlo solo desde la dirección. Quien ejecuta conoce los atajos que no aparecen en la versión oficial. Conviene validarlo con esas personas.
• Marcar todo como crítico. Cuando todo es prioridad, la documentación nunca arranca.
• Dejar el mapa sin siguiente paso. Un mapa que no termina en dueños asignados y en una primera ficha se queda en la pared.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Agenda dos horas con tu equipo de dirección y dibujen el camino del cliente de tu producto principal.
2. Marquen los puntos donde el trabajo cambia de área y el nombre de quien hoy ejecuta cada paso.
3. Escojan un proceso que cumpla al menos tres de los cuatro criterios y agenden su primera sesión de extracción.

Sigue profundizando

• SYSTEMology: 7 pasos para que tu empresa funcione sin ti
• Manual de procedimientos: qué lleva, plantilla y cómo mantenerlo vivo
• Tabla de responsabilidades PACe: un dueño por proceso
• Empresa autogestionable: cómo dejar de ser indispensable

Si dibujaras hoy el recorrido de tu cliente, ¿en qué punto de entrega se acumularía el trabajo? Para ordenar la ejecución completa con el resto de herramientas de Scaling Up, descarga las Growth Tools.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.