Caso Air Fryer: el océano azul de ActiFry y Groupe SEB

En una frase: Groupe SEB dejó de pelear en el mercado saturado de freidoras eléctricas y creó una categoría nueva, la freidora que funciona casi sin aceite, al cuestionar el supuesto que toda la industria daba por obligatorio. Es uno de los casos que usan Kim y Mauborgne para explicar la estrategia de océano azul.

A inicios de los 2000, las freidoras eléctricas eran un producto sin atractivo. El mercado se encogía y las marcas competían por precio. Groupe SEB, el grupo francés dueño de marcas como Tefal y T-fal, tenía dos caminos. Podía bajar precios como todos o preguntarse por qué la gente estaba dejando de comprar freidoras. Escogió la segunda pregunta, y de ahí salió ActiFry.

El contexto: una industria que daba por obligatorio el aceite

Toda la industria partía de dos supuestos. Para hacer papas fritas hay que freír. Para freír hace falta mucho aceite. Nadie los discutía.

Mientras tanto, los clientes tenían dos molestias que ninguna marca atendía. Deshacerse del aceite usado era tedioso. Y cada vez más personas evitaban la comida frita por salud.

Esas molestias explicaban por qué el mercado se encogía. Las personas que querían comer más sano eran no clientes: habían decidido no comprar el producto de la industria.

La jugada: ActiFry y la freidora casi sin aceite

En 2006, Groupe SEB lanzó ActiFry. La freidora cocina papas fritas con aire caliente y una cantidad mínima de aceite. El grupo protegió la innovación con un portafolio de 33 invenciones patentadas.

Kim y Mauborgne cuentan el resultado en Blue Ocean Shift (2017). ActiFry atrajo clientes totalmente nuevos y la industria creció 40% en valor. Ayudó que Oprah Winfrey publicara en Twitter cuánto le gustaba su ActiFry. Los competidores tardaron cinco años en entrar y, aun así, no lograron una participación importante. Más de diez años después, ActiFry seguía como líder mundial de su categoría.

Fuentes: W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Shift (2017), reseñado en Poets&Quants (2017); Géraldine Guery-Jacques, "Stratégie brevets du Groupe SEB", Réalités industrielles (2020).

¿Y la Air Fryer de Philips?

Es otro producto, que llegó después por el mismo hueco. El inventor holandés Fred van der Weij desarrolló su freidora de aire en 2006 y vendió la patente a Philips. Philips presentó el Airfryer en la feria IFA de Berlín en septiembre de 2010. Usaba su tecnología Rapid Air y prometía 80% menos grasa que una freidora de aceite (Ben Coxworth, New Atlas, 2010).

Ese formato de canasta es el que hoy la mayoría llama "air fryer". La lección es la misma en los dos casos. El supuesto que toda una industria acepta sin discutir suele ser el que abre el mercado.

Qué enseña este caso para tu empresa

Leído con la matriz ERIC, la jugada de Groupe SEB se ve así:

• Eliminar: el baño de aceite y la tarea de desecharlo.
• Reducir: la grasa, el olor y la limpieza.
• Incrementar: la salud y la facilidad de uso.
• Crear: papas fritas sin freír en aceite, para quienes habían dejado de comerlas.

En los talleres de estrategia hacemos una pregunta que sale de este caso. ¿Qué da por obligatorio tu industria que tus clientes en realidad sufren? Casi siempre la respuesta está en una molestia que todos aceptan como parte del negocio. Lo que se encuentra ahí alimenta las Actividades Diferenciadoras y el Factor X.

La ventaja tiene fecha de vencimiento. Cinco años sin competencia son mucho tiempo. Sirven si se usan para construir marca, escala y la siguiente curva S.

Lo que puedes hacer el lunes

• Escribe con tu equipo dos supuestos que toda tu industria da por ciertos.
• Para cada uno, anota qué molestia le causa al cliente.
• Pregunta qué pasaría si tu empresa eliminara ese supuesto. Llévalo a la siguiente sesión de estrategia.

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José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.