Cultura de accountability: un equipo que se pide cuentas

En una frase: una cultura de accountability es aquella en la que cada persona rinde cuentas de sus compromisos ante sus compañeros, y el equipo se siente con derecho a pedirlas. Permite que la empresa avance sin que el CEO dé seguimiento a cada pendiente, y es una condición de una empresa autogestionable.

En muchas empresas medianas el CEO es quien pide cuentas: revisa cada compromiso, persigue cada fecha y cierra cada pendiente. Funciona mientras la empresa es pequeña. Al crecer, el CEO se convierte en el cuello de botella del seguimiento y todo el plan avanza a su ritmo. La salida es que los compromisos se reporten entre pares y que el equipo se los pida sin esperar al líder.

¿Qué es accountability y en qué se diferencia de responsabilidad?

Accountability es una palabra en inglés sin traducción exacta al español. La definimos como responsabilidad con rendición de cuentas: una persona o un equipo responde por un resultado concreto ante otra persona u otro equipo.

La responsabilidad se asigna: alguien te la da. El accountability se asume: la persona se hace cargo del resultado completo, más allá de su tarea. Un equipo puede tener a cada quien cumpliendo sus tareas y aun así fallar el objetivo. En una cultura de accountability eso se vive como un resultado del equipo y se conversa como tal.

¿Qué cambia cuando el equipo se pide cuentas entre sí?

Cuando cada persona le rinde cuentas a su equipo, el seguimiento deja de pasar por una sola agenda. Cualquier miembro puede pedirte cuentas de tu trabajo, porque lo que importa es el resultado conjunto. Si el resultado no llega, lo paga todo el equipo, líder incluido.

La ejecución se acelera sin depender del CEO. La diferencia se nota en la velocidad con que avanzan las prioridades del trimestre.

El caso Ford: la reunión donde el rojo se aplaudió

Alan Mulally llegó a dirigir Ford en 2006, con la empresa perdiendo miles de millones de dólares. Instaló una reunión semanal, la Business Plan Review. Era el mismo día, a la misma hora y en el mismo lugar, con asistencia obligatoria para todo el equipo directivo. Cada director reportaba sus prioridades con un color: verde si iban bien, amarillo si estaban en riesgo y rojo si se habían atrasado.

Durante semanas todos los reportes salieron en verde, aunque la empresa seguía perdiendo dinero. Hasta que Mark Fields, a cargo de las operaciones en América, marcó algo en rojo: el lanzamiento de la camioneta Edge venía atrasado por un problema técnico. Según contó Fields, los demás se alejaron de él en sus sillas. Mulally aplaudió, le dijo que eso era "gran visibilidad" y preguntó quién podía ayudarle a resolverlo.

En las semanas siguientes empezaron a aparecer amarillos y rojos honestos, y los problemas se resolvían con ayuda de otras áreas. Fields lo describió como el punto de quiebre de la recuperación de Ford.

El caso muestra las piezas que sostienen el accountability. Un ritmo fijo, compromisos a la vista de todos, números con color y un líder que premia la verdad sobre el problema. Fuentes: Patricia Sellers, Fortune (2010); Bryce G. Hoffman, American Icon (2012); Howard H. Yu y coautores, I by IMD (2024).

¿Cómo se construye una cultura de accountability?

Se instala con cuatro condiciones que tienen que existir a la vez:

• Claridad sobre quién es dueño de qué. Si dos personas son responsables de un número, nadie lo es. La tabla de responsabilidades por función (FACe) existe para eso.
• Compromisos públicos y con fecha. Un compromiso que solo conoce el jefe genera poco accountability. Uno que el equipo escuchó genera mucho.
• Un ritmo que obligue a reportar. Con la reunión diaria y la semanal, el atraso aparece a tiempo para corregirlo. Ese es el papel del ritmo de reuniones.
• Números a la vista. Con KPIs la conversación incómoda se vuelve una conversación sobre datos. Sin ellos, todo es percepción.

En ALLAGIS lo instalamos primero con el equipo de liderazgo, apoyados en la tabla FACe y en el ritmo de reuniones. De ahí baja al resto de la empresa.

¿Qué relación tiene con Las 5 disfunciones de un equipo?

El accountability necesita, además de procesos, valores centrales vivos y un equipo con la confianza suficiente para tener conversaciones difíciles. Patrick Lencioni lo describe como una secuencia en Las 5 disfunciones de un equipo (2002): sin confianza no hay conflicto sano, sin conflicto no hay compromiso, y sin compromiso el accountability es imposible. Por eso conviene revisar las 5 disfunciones antes de exigir más seguimiento.

¿Qué errores frenan el accountability?

• Asignar un número a dos dueños. Con dos nombres en la misma casilla, ninguno responde.
• Pedir cuentas solo en la reunión trimestral. Para entonces el compromiso ya venció y la conversación se vuelve una auditoría.
• Dejar el seguimiento en manos del CEO. Mientras todo pase por él, el equipo espera su pregunta para reportar.
• Castigar al que trae malas noticias. El equipo aprende a reportar todo en verde, como pasaba en Ford antes de Mulally.

Lo que puedes hacer el lunes: instalar la reunión diaria

La reunión diaria es la forma más rápida de que el equipo se pida cuentas sin esperar al CEO. Así se arranca:

• Mismo lugar y misma hora todos los días, de pie y en 15 minutos o menos, con el equipo de liderazgo.
• Tres preguntas por persona: qué hay de nuevo, cómo va tu número del día y dónde estás atorado.
• Lo atorado se resuelve después, entre los involucrados, fuera de la reunión.

En cuatro semanas, observa quién pidió cuentas: el CEO o un compañero.

Sigue profundizando

• Las 5 disfunciones de un equipo y cómo superarlas
• Qué es una empresa autogestionable y cómo construirla
• El ritmo de reuniones de Scaling Up y los KPIs
• Caso Zappos y la Decisión de Equipo

¿Tu equipo se pide cuentas entre sí o todo pasa por ti? En ALLAGIS acompañamos a equipos de liderazgo a construirlo con la metodología Scaling Up. Empieza por las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.