Hugo Díaz (Acton MBA): los números tienen que hacer sentido antes de escalar

En una frase: Hugo Díaz, director del Acton MBA en la Universidad Francisco Marroquín y shark de Shark Tank Guatemala, cuenta cómo pasó de un negocio de ringtones en Centroamérica a construir y vender Vital Interaction en Estados Unidos, y por qué esperó a que los números del negocio hicieran sentido antes de levantar capital para escalar.

Episodio en colaboración con Acton MBA de la Universidad Francisco Marroquín. Lo grabamos junto con Biztrepando Ando, el podcast del Acton MBA, y se publicó en su canal de YouTube.

Hugo Díaz dirige el Acton MBA en la UFM, es inversionista en Shark Tank Guatemala y, según la descripción oficial del episodio, ha fundado nueve empresas en Latinoamérica y Estados Unidos. Puso su primera empresa formal a los 25 años, llevó un negocio de servicios para telefónicas a casi toda Centroamérica, estudió el MBA de Acton en Austin y fundó Vital Interaction, una empresa de recordatorios por mensaje de texto para el sector salud que hizo crecer durante 10 años y luego vendió. En Biztrepando Ando, Hugo es quien hace las preguntas; esta vez se sentó del otro lado.

Mira la conversación completa con Hugo Díaz, publicada en el canal de UFM Acton MBA:

¿Por qué los números tienen que hacer sentido antes de escalar?

Es la idea que atraviesa toda la conversación. Antes de Vital Interaction, Hugo y su socio corrieron tres experimentos de negocio en nueve meses, y descartaron rápido los que no funcionaban. El filtro siempre fue el mismo: que el cliente tuviera un problema real, que estuviera dispuesto a pagar por resolverlo y que el costo de adquirir ese cliente cuadrara contra lo que iba a dejar durante todo el tiempo que siguiera siendo cliente.

"Tienen que hacer sentido los unit economics", resume. Con esa métrica clara pudieron experimentar barato, descartar sin drama y quedarse con el negocio que sí aguantaba.

Ese mismo criterio decidió cuándo levantar capital. Estaban en Austin, donde conseguir inversionistas no era difícil, y aun así esperaron. Primero crecieron con sus ahorros y con amigos y familia, y salieron a buscar dinero hasta saber cuánto les costaba adquirir un cliente y tener cuatro vendedores funcionando. Para Hugo, levantar demasiado temprano los habría llevado a desperdiciar capital, porque entre más dinero hay, más tentación de gastarlo en más experimentos.

En Scaling Up esto vive en la Decisión de Efectivo: crecer consume efectivo, y conviene saber de dónde va a salir antes de acelerar.

¿Qué enseña un negocio que cobra antes de pagar?

El primer negocio que de verdad le funcionó fueron los ringtones, las canciones que se descargaban al celular. Después de tres años difíciles con una empresa de páginas web, en los que llegó a cobrar cerca de un tercio de lo que ganaba en su trabajo corporativo y se endeudó con la tarjeta de crédito, él y sus dos socios pivotearon hacia servicios de valor agregado para las telefónicas.

Lo que lo hacía atractivo era el capital de trabajo. No tenía inventario, y Hugo pagaba regalías y comisiones hasta después de que le pagaban a él. Con eso, el negocio podía crecer casi sin límite, y se expandieron a casi toda Centroamérica.

También aprendió lo frágil que puede ser. Con la llegada del iPhone en 2007, las disqueras y las operadoras empezaron a pedir más, la competencia se endureció y, con la crisis de 2008, las ventas cayeron porque buena parte de los compradores dependía de remesas. Al mismo tiempo, el CEO que habían contratado mientras Hugo estudiaba había subido los gastos fijos. Ingresos a la baja, gastos al alza y márgenes comprimidos. Hugo decidió quedarse en el MBA, negoció que sus socios le compraran su parte y empezó de nuevo.

Esta es la lógica del Ciclo de Conversión del Efectivo: un modelo en el que el cliente paga antes de que tú pagues financia su propio crecimiento.

¿Cómo se empieza de cero en otro país y otra industria?

Con una regla que le dio Jeff Sandefer, fundador de Acton: "Si quieren aprender algo de una industria nueva, entrevisten por lo menos a 100 personas".

Hugo reconoce que al principio tenía el problema del martillo, buscando dónde aplicar la tecnología de mensajes de texto que ya dominaba. Una de esas entrevistas fue con el CEO de una clínica, que le contó que su dentista le recordaba las citas por SMS y le preguntó por qué ellos no podían hacer lo mismo. Todavía no lo tenían construido, pero lo vieron fácil de construir. Si él lo necesitaba y estaba dispuesto a pagar, ya tenían un cliente. Así nació Vital Interaction.

Las ventas arrancaron cuesta arriba. "Me tomó 600 llamadas en frío antes de cerrar la primera venta", cuenta, en inglés y con el acento como inseguridad extra. Con el tiempo encontró la fórmula: ir en persona, conseguir las citas en conferencias y sistematizar el camino hasta el cierre.

¿Por qué contrató a dos vendedores cuando necesitaba uno?

Cuando por fin quiso soltar las ventas, llegó a la final con dos candidatos. Una persona con muchos años en la industria, que conocía a los clientes y pedía un salario alto. Y un vendedor con menos experiencia en ese sector pero con mucha hambre. Su socio prefería a la primera; Hugo, al segundo. Como era la primera contratación y no sabían cómo decidir, contrataron a los dos.

A los pocos meses la respuesta estaba clara. La persona con más experiencia buscaba un trabajo más tranquilo y cerró menos que el vendedor nuevo, que se quedó. Hoy Hugo recomienda contratar vendedores de dos en dos, porque además genera competencia sana, y en la mayoría de los casos prefiere la actitud y la alineación con la empresa sobre la experiencia en la industria. La industria se enseña; el hambre, mucho menos.

Es el mismo criterio de los A-Players: la persona correcta en el asiento correcto empieza por los valores y la actitud.

¿Qué le permitió salir de la trampa del autoempleo?

En los primeros años, él vendía y su socio operaba, y ninguno tenía tiempo para lo estratégico. Hugo lo describe como estar en las trincheras, en modo autoempleado. Después vino el reto de capacitar y delegar, que para él es de lo más difícil para un emprendedor, porque implica aceptar que el equipo va a cometer errores y que nunca lo va a hacer exactamente como uno.

Lo que ordenó la empresa fue adoptar una metodología. A través de Entrepreneurs' Organization conoció a otros empresarios que habían implementado EOS, y lo llevó a Vital Interaction: un plan a 10 años, un plan a 3 años y un ritmo de reuniones para revisar las metas. Hugo dice que sin ese sistema no habrían tenido la confianza para levantar capital, y que ese orden es lo que le dio predictibilidad a la ejecución.

Es el papel que cumple el Ritmo de Reuniones en Scaling Up: la disciplina que hace que la estrategia se revise y pase.

¿Qué busca un inversionista de Shark Tank?

En Shark Tank Guatemala, Hugo no conoce nada de las empresas hasta que tiene al emprendedor enfrente, y la conversación dura entre 30 y 40 minutos. Lo primero que evalúa es a la persona: qué tan adaptable es, si tiene curiosidad y si está dispuesta a aprender, porque la forma en que se empieza un negocio casi nunca es la forma en que se escala.

Lo segundo es el tamaño del dolor que resuelve el negocio, y el balance del nicho: ni querer venderle a todo el mundo ni quedarse en un nicho tan pequeño que no alcance.

Cierra con tres recomendaciones para quien quiere escalar. Prepararse para el tamaño de la meta, entendiendo el capital de trabajo, los cuellos de botella y un proceso de ventas repetible. Tener expectativas realistas de tiempo y estar dispuesto a sacrificarse, porque las cosas toman más de lo que uno cree. Y escoger una metodología y comprometerse con ella al 100%, porque quien lee los libros pero no se compromete no logra el resultado.

Conoce más de Acton MBA en la UFM

Si quieres conocer más del Acton MBA en la Universidad Francisco Marroquín, escucha su podcast y sigue su canal:

• Biztrepando Ando, el podcast del Acton MBA, en Spotify
• UFM Acton MBA en YouTube

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