Misión, visión y valores: por qué Scaling Up los trabaja como Propósito, Valores y BHAG

En una frase: misión, visión y valores son las tres piezas que le dan dirección a una empresa. En Scaling Up se trabajan con otros nombres y otra exigencia: la misión como Propósito Central, la visión como BHAG y los valores como Valores Centrales. Juntas forman el CORE de la estrategia.

Casi toda empresa mediana tiene una misión y una visión en la pared de la recepción. Pocas las usan para decidir algo. Se escribieron en una tarde, con palabras correctas, y el equipo no las reconoce como propias.

Scaling Up cambia los nombres porque cada uno obliga a hacer algo distinto. Una misión se redacta; un Propósito Central se descubre. Una visión puede quedarse en aspiración; un BHAG tiene fecha y un número que incomoda. Y una lista de valores pasa a ser un filtro para contratar y para rechazar negocios.

¿De dónde salen el Propósito Central, los Valores Centrales y el BHAG?

De Jim Collins y Jerry Porras. En su artículo "Building Your Company's Vision", publicado en Harvard Business Review en 1996, separaron la visión de una empresa en dos partes:

• La ideología central, que no cambia: el propósito y los valores centrales.
• El futuro imaginado, cuya pieza principal es una meta grande, peluda y audaz, el BHAG, a 10 o 30 años.

Verne Harnish tomó esa estructura y la puso en la base de Scaling Up. Por eso el trío es lo primero que se escribe en el Plan Estratégico en una Página, y la equivalencia con el vocabulario de siempre es directa:

• La misión se trabaja como Propósito Central: por qué existe la empresa, más allá de ganar dinero.
• La visión se trabaja como BHAG: la meta de largo plazo que el equipo se compromete a alcanzar.
• Los valores se trabajan como Valores Centrales: las pocas reglas de conducta que deciden a quién se contrata, a quién se deja ir y qué negocio se rechaza.

Propósito Central: la misión que se descubre preguntando por qué

El Propósito Central es la razón de fondo de la empresa, la que sigue siendo cierta aunque cambien los productos, el mercado o el tamaño. Collins y Porras lo separan de una meta o una estrategia, y dicen que solo se llega a él preguntando por qué.

En la sesión con el equipo usamos tres preguntas:

1. ¿Qué cambió en la vida de un cliente por lo que hacemos? Con un caso concreto, con nombre.
2. ¿Qué se perdería si esta empresa cerrara mañana? La respuesta que sirve va más allá del ingreso.
3. Los cinco por qué. Se arranca con "vendemos X" y se pregunta por qué cinco veces seguidas. En el quinto nivel suele aparecer el propósito.

Si la frase que sale describe lo que la empresa vende hoy, conviene subir un nivel. El método completo está en el post del Propósito Central.

BHAG: la visión con fecha, número y línea de llegada

Una visión clásica describe cómo se ve la empresa en el futuro. Un BHAG dice qué va a lograr y para cuándo. Collins y Porras le piden una línea de llegada clara, para que la organización sepa cuándo la cruzó, y una probabilidad de éxito de 50% a 70%: si es una apuesta segura, le falta ambición.

En la práctica se sostiene en tres condiciones:

• Tiene fecha. Sin año, la meta nunca entra al plan.
• Se puede medir. Cualquiera del equipo puede decir si se cumplió.
• Incomoda. Cuesta creerla con la operación de hoy.

En Scaling Up el BHAG baja a metas de 3 a 5 años, después al año y al trimestre con sus prioridades. Así la meta grande se vuelve trabajo de todos los lunes. Cómo se construye está en el post del BHAG.

Valores Centrales: pocos, propios y con consecuencias

Los valores de una empresa existen antes de la sesión: viven en la conducta de las personas que todos ponen como ejemplo. El trabajo consiste en ponerles nombre.

El camino corto: elige tres o cuatro personas que, si pudieras, clonarías para llenar la empresa con ellas. Escribe qué hacen distinto. Las palabras que se repiten son los candidatos.

Después vienen los filtros. Collins y Porras proponen uno: si las circunstancias cambiaran y ese valor empezara a castigar a la empresa, ¿lo mantendrían? En la sala sumamos dos preguntas: ¿dejarías ir a alguien que rinde bien pero incumple ese valor?, ¿rechazarías un negocio rentable por él? También advierten que más de cinco o seis valores suelen mezclar valores con prácticas o normas que sí deben cambiar. Cómo se usan en la contratación y el reconocimiento está en el post de Valores Centrales.

Sony en 1950: propósito, valores y BHAG en una sola empresa

El artículo de Collins y Porras usa a Sony como ejemplo de las tres piezas. Su Propósito Central: "experimentar la alegría de hacer avanzar y aplicar la tecnología en beneficio del público".

Sus Valores Centrales eran tres:

• Elevar la cultura y el prestigio de Japón.
• Ser pioneros, sin seguir a otros, y hacer lo imposible.
• Impulsar la capacidad y la creatividad de cada persona.

Y su BHAG de 1950: convertirse en la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tenían en el mundo los productos japoneses.

Lo que muestra el caso es cómo encajan. El propósito habla de tecnología al servicio del público, sin mencionar un producto. El BHAG pone una meta medible dentro de esa dirección. Y los valores, en especial el de ser pioneros, dicen cómo se iba a llegar. Una empresa con este CORE puede cambiar de categoría de producto sin perder el rumbo.

Fuente: James C. Collins y Jerry I. Porras, "Building Your Company's Vision", Harvard Business Review (septiembre y octubre de 1996).

Así lo trabajamos en ALLAGIS: el CORE antes que los números

El CORE es lo primero que definimos con un equipo nuevo, en la primera sesión de planeación, antes de tocar territorio, promesa de marca o números. Es la base de los 7 Estratos de la Estrategia y se revisa poco, porque le da continuidad a todo lo demás cuando el mercado se mueve.

Con el CORE puesto, el resto del Plan Estratégico en una Página se decide más rápido: cada meta y cada prioridad se contrasta contra el propósito, los valores y el BHAG. La prueba de que las tres piezas están bien conectadas es que una decisión difícil se resuelve con ellas. Si llega un cliente grande que paga bien y pide algo que choca con un valor, la respuesta ya está escrita. La cultura es el lugar donde después se ve si de verdad se usan.

Errores comunes al definir misión, visión y valores

• Redactarlos en un comité de marketing. Salen frases correctas que el equipo no reconoce como propias.
• Poner valores que nadie puede incumplir. "Honestidad" e "integridad" aparecen en casi todas las paredes. Un valor sirve cuando alguien puede quedarse fuera de la empresa por no cumplirlo.
• Escribir el propósito sobre el producto. Un propósito atado a lo que se vende hoy se vence el día que la empresa cambia de categoría.
• Una meta de largo plazo sin fecha ni número. Se queda como aspiración y nunca baja al plan del año.
• Definirlos y guardarlos. Las tres piezas viven cuando aparecen en la contratación, en el reconocimiento y en el ritmo de reuniones.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Lee en voz alta la misión, la visión y los valores que tiene hoy tu empresa con tu equipo directivo, y pregunten qué decisión del último trimestre se tomó con ellos.
2. Escriban el nombre de tres personas que clonarían y lo que hacen distinto.
3. Pongan al lado de la visión actual una fecha y un número. Si nadie se atreve a escribirlos, ahí empieza la conversación del BHAG.

Sigue profundizando

• Propósito Central: la razón de ser que ordena la estrategia
• BHAG: la meta de 10 a 25 años que ordena la estrategia
• Valores Centrales: las reglas que guían cada decisión
• 7 Estratos de la Estrategia: cómo dominar tu industria
• Plan Estratégico en una Página: la estrategia en una hoja

Si mañana tuvieras que rechazar un negocio rentable por uno de tus valores, ¿cuál sería, y lo haría tu equipo igual que tú? El Propósito Central, los Valores Centrales y el BHAG van en las primeras columnas del Plan Estratégico en una Página, que viene en las herramientas de Scaling Up: descarga las Growth Tools.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.