Cuadro estratégico y curva de valor: cómo dibujar en qué te diferencias

En una frase: el cuadro estratégico es la gráfica de una página donde dibujas los factores por los que compite tu industria y cómo los ofrece cada empresa; la curva de valor es tu línea dentro de ella. Es la primera herramienta de la Estrategia del Océano Azul y en Scaling Up abre la Decisión de Estrategia.

Un equipo de dirección está convencido de que su empresa es distinta. Cada gerente lo explica con palabras diferentes. El cuadro estratégico pone esa diferencia en un dibujo que todos pueden ver y discutir.

Muchas veces el dibujo muestra que las líneas de la empresa y de su competencia casi se tocan. Ese hallazgo es el punto de partida del trabajo de estrategia.

¿Qué es el cuadro estratégico y qué muestra la curva de valor?

El cuadro estratégico, también llamado canvas o lienzo estratégico, lo propusieron W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de INSEAD. Lo publicaron en Harvard Business Review en 2002 y lo desarrollaron en Blue Ocean Strategy (2005).

Tiene dos ejes. En el horizontal van los factores por los que compite la industria: precio, servicio, rapidez, variedad, lo que el cliente compara antes de comprar. En el vertical va qué tanto ofrece cada empresa de cada factor.

Al unir los puntos de una empresa queda una línea. Esa línea es su curva de valor: la estrategia tal como la percibe el cliente.

Lo útil aparece al dibujar varias curvas juntas. En una industria madura casi siempre corren paralelas. Todos ofrecen lo mismo con diferencias pequeñas, y la competencia termina en el precio. Eso es un océano rojo hecho gráfica.

Cómo se dibuja el cuadro estratégico en cinco pasos

1. Lista los factores por los que compite tu industria. Entre cinco y doce. El precio siempre entra. Cada factor es algo que el cliente percibe y compara al decidir.
2. Escoge a quién vas a graficar. Tu empresa, el líder de la industria o tu competidor más cercano, y la alternativa que usa el cliente cuando no compra en tu industria. Pocas curvas se leen mejor que muchas.
3. Califica cada factor del 1 al 5. La calificación mide lo que percibe el cliente. Al principio es la percepción del equipo; después se valida con clientes reales.
4. Une los puntos. Cada empresa queda con su curva.
5. Lee las distancias. Donde las curvas se tocan, nadie se diferencia. Donde inviertes mucho y al cliente le importa poco, hay costo que se puede soltar. Donde nadie invierte y el cliente lo valora, hay un espacio en blanco.

Kim y Mauborgne proponen recorrerlo en cuatro momentos:

• Despertar visual: comparar la curva propia con la de los competidores.
• Exploración visual: salir al campo a observar a clientes y no clientes.
• Feria de estrategia visual: dibujar curvas nuevas y probarlas con clientes.
• Comunicación visual: mostrarle al equipo el antes y el después en una sola página.

Curves: el gimnasio que se comparó con hacer ejercicio en casa

En 1995 Curves, una empresa de Texas, empezó a franquiciar gimnasios para mujeres. Su cuadro estratégico se dibujó contra dos alternativas: los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio en casa, con videos, libros y revistas.

Los gimnasios competían en máquinas, instalaciones y ubicación en zonas urbanas caras. Montar uno completo costaba de 500,000 a más de un millón de dólares. El ejercicio en casa costaba una fracción y daba privacidad, pero era fácil encontrar una excusa para no hacerlo.

La curva de Curves tomó lo mejor de cada alternativa. Del gimnasio, el lugar al que se va y el compromiso con otras. Del ejercicio en casa, el costo bajo y la sencillez.

El resultado, según Kim y Mauborgne: creció casi solo por recomendación de boca en boca. Unos veinte años después de empezar a franquiciar tenía cerca de diez mil clubes y más de cuatro millones de socias. Se volvió la franquicia de gimnasios para mujeres más grande del mundo.

Fuente: W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2005; edición ampliada 2015), y el caso Curves en blueoceanstrategy.com.

La tabla de arriba es la matriz ERIC: el cuadro muestra dónde estás y la matriz decide a dónde mover la curva.

Los errores que arruinan el ejercicio

• Poner factores que el cliente no ve. "Tenemos ERP integrado" es un proceso interno. "Me entregan cuando dijeron" es un factor.
• Calificarse con generosidad. Un 5 en servicio necesita datos o conversaciones con clientes que lo sostengan.
• Graficar solo a los competidores directos. La alternativa de otra industria enseña dónde está la demanda que nadie atiende, como el ejercicio en casa para Curves.
• Quedarse en el diagnóstico. El cuadro muestra la situación. La decisión viene con la matriz ERIC y la ejecución con el Plan Estratégico en una Página.

Así lo trabajamos en ALLAGIS: el cuadro abre la Decisión de Estrategia

El cuadro estratégico es de Kim y Mauborgne, y en ALLAGIS lo usamos como el primer ejercicio de la Decisión de Estrategia de Scaling Up. Pone a todo el equipo frente al mismo dibujo antes de discutir hacia dónde ir.

De ahí salen insumos para los 7 Estratos de la Estrategia. El Sandbox se aclara al ver contra quién compites de verdad. Las Actividades Diferenciadoras son los factores donde tu curva se despega. Y la Promesa de Marca sale de los factores que el cliente más valora y que puedes cumplir siempre.

Cuando lo corremos en la sala con equipos de liderazgo aparecen tres patrones.

• La curva premium y la económica tienen la misma forma. En hotelería, por ejemplo, el hotel de cinco estrellas da más de todo que el hotel de paso, en los mismos factores. Las dos curvas suben y bajan juntas. Hay más gasto, sin diferenciación real.
• La curva indecisa. La empresa da mucho en unos factores y recorta en otros sin un criterio claro. El mercado no sabe si es la opción premium o la económica.
• La discusión vale más que la gráfica. El momento de más aprendizaje llega al calificar, cuando el equipo descubre que no se pone de acuerdo en qué valora el cliente.

Por eso recomendamos graficar pocas curvas: la tuya, la del líder o tu siguiente competidor, y la alternativa fuera de la industria. Con más competidores las líneas se enciman y el dibujo deja de decir algo.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Con tu equipo de dirección, lista los ocho factores por los que tu cliente compara antes de comprar.
2. Califica tu empresa y la de tu competidor más cercano del 1 al 5, cada quien por separado.
3. Compara las calificaciones y discute el factor donde más difieren entre ustedes.

Sigue profundizando

• Estrategia del Océano Azul: qué es y cómo aplicarla
• Matriz ERIC: qué eliminar, reducir, incrementar y crear
• White Space: el espacio que tu industria deja sin atender
• Caso Cirque du Soleil, la curva de valor más citada
• Competir por precio o por valor

Si dibujaras hoy la curva de tu empresa junto a la de tu competidor más cercano, ¿se podrían distinguir? En ALLAGIS acompañamos a equipos de liderazgo a hacer ese ejercicio con la metodología Scaling Up. Empieza por las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.