Feedback vs feedforward: cómo desarrollar a tus A-Players

En una frase: el feedback revisa lo que ya pasó y el feedforward propone qué hacer distinto la próxima vez. Para desarrollar A-Players conviene usar los dos en la reunión 1 a 1 del ritmo de reuniones, con más peso en el feedforward, porque invierte la conversación en el siguiente resultado.

En muchas empresas "te quiero dar feedback" suena a regaño. La persona entra a la reunión a defenderse, y la conversación se gasta en explicar el error. El desarrollo del equipo avanza cuando la conversación mira hacia el próximo trimestre.

¿Qué es el feedback y dónde se queda corto?

El feedback revisa el desempeño pasado de una persona para encontrar qué mejorar. Es necesario: sin él nadie sabe qué salió mal. Su límite está en el tono que suele tomar. Al hablar solo de lo que ya ocurrió, provoca culpa y actitud defensiva, y si no termina en un plan concreto, la persona sale sin saber qué cambiar.

Un ejemplo: un programador recibe feedback porque su falta de comunicación en un proyecto obligó a rehacer trabajo. Si la conversación termina ahí, entiende el problema y no sabe cómo evitarlo la próxima vez.

¿Qué es el feedforward de Marshall Goldsmith?

El feedforward es una práctica propuesta por el coach ejecutivo Marshall Goldsmith. En su ejercicio, cada persona elige un comportamiento que quiere cambiar y pide a otro dos sugerencias para el futuro. La regla es que solo se permiten ideas para adelante, sin comentar el pasado, y quien recibe las sugerencias solo da las gracias, sin juzgarlas.

Goldsmith cuenta que observó el ejercicio con más de 30,000 líderes. Fuente: Marshall Goldsmith, "Try Feedforward Instead of Feedback", marshallgoldsmith.com.

Con el programador del ejemplo, el feedforward suena así: "¿qué check-ins con el equipo te servirían en el próximo proyecto?" o "¿qué herramienta de comunicación quieres aprender este trimestre?".

Adobe: cuando la evaluación anual se volvió una conversación frecuente

En 2012 Adobe eliminó la evaluación anual con ranking para sus 11,000 empleados. La reemplazó por check-ins frecuentes entre jefe y colaborador, sin formularios, para hablar de expectativas, retroalimentación y desarrollo. Antes del cambio, el equipo de Donna Morris, vicepresidenta ejecutiva de Adobe, calculó que las evaluaciones anuales consumían 80,000 horas al año de sus 2,000 gerentes.

Con los check-ins, la rotación voluntaria bajó 30%. Las salidas involuntarias subieron 50%, porque los gerentes ya tenían las conversaciones difíciles a tiempo. El 78% de los empleados dijo que su jefe estaba abierto a recibir retroalimentación.

Fuente: Robert I. Sutton y Huggy Rao, Scaling Up Excellence (2014), un libro distinto al Scaling Up de Verne Harnish, en extracto publicado por el Chartered Management Institute (2018). Las cifras las reportó Adobe.

Así lo trabajamos en ALLAGIS: feedforward en la reunión 1 a 1

En Scaling Up, el desarrollo de las personas vive en la Decisión de Personas y se conversa en la reunión 1 a 1, dentro del ritmo de reuniones. Recomendamos hacerla al menos una vez al mes y revisar siempre tres cosas:

• KPIs del puesto: cómo va el número y qué se necesita para el siguiente periodo.
• Valores Centrales: un ejemplo concreto de cuándo se vivieron y cuándo no.
• Competencias del rol: la que más conviene desarrollar este trimestre.

La proporción que proponemos es un hecho del pasado y dos acuerdos para el futuro. El feedback nombra el hecho en una frase; el resto de la reunión es feedforward, con compromisos que se revisan en el siguiente 1 a 1.

Errores comunes al dar feedback y feedforward

• Guardar todo para la evaluación anual. Para entonces el comportamiento ya se repitió muchas veces.
• Usar el feedforward para evitar la conversación difícil. El hecho del pasado se nombra primero, con claridad.
• Dar sugerencias sin seguimiento. Si el acuerdo no se revisa en el siguiente 1 a 1, se olvida.

Lo que puedes hacer el lunes

• Agenda un 1 a 1 de 30 minutos con cada persona que te reporta directo.
• Prepara un hecho y dos preguntas hacia adelante para cada una.
• Prueba el ejercicio de Goldsmith con tu equipo de liderazgo: un comportamiento por persona y dos sugerencias de cada compañero.

Sigue profundizando

• A-Players y cómo contratarlos con Topgrading
• El ritmo de reuniones de Scaling Up, donde vive el 1 a 1
• Cultura de accountability y las 5 disfunciones de un equipo
• Los 5 atributos de un líder que escala

¿Tus conversaciones de desarrollo miran al trimestre que viene o al que ya pasó? En ALLAGIS acompañamos a equipos de liderazgo a instalarlas con la metodología Scaling Up. Empieza por las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.