Objetivos estratégicos: cómo definirlos y bajarlos al trimestre

En una frase: los objetivos estratégicos son los resultados con número, fecha y dueño que acercan a una empresa a su meta de largo plazo. En Scaling Up viven en el Plan Estratégico en una Página: los objetivos de 3 a 5 años, las metas del año con sus iniciativas clave y las prioridades de cada trimestre.

En diciembre, el equipo de dirección aprueba una lista de objetivos para el año. En abril, la mitad ya no aparece en la reunión semanal y nadie recuerda quién respondía por cuál. Lo que separa a los objetivos que llegan de los que se olvidan es cómo se escriben, cuántos se sostienen a la vez y cómo bajan al trimestre con un dueño por línea.

Video: por qué los objetivos estratégicos dependen de un equipo de liderazgo que funciona como equipo.

¿Qué es un objetivo estratégico y de dónde sale?

Es un resultado de empresa, con número y fecha, que cambia algo de forma permanente y necesita a más de un área para lograrse. Facturar el mes o cobrar la cartera es operación normal, y eso se sigue en el tablero de KPIs.

En el plan de una página de Scaling Up, los objetivos están en dos columnas. La columna 3 lleva los objetivos de 3 a 5 años: metas financieras, territorio y capacidades a construir. La columna 4 lleva las metas del año y sus iniciativas clave, que son los objetivos estratégicos de los próximos doce meses.

Salen de tres fuentes, en este orden:

1. Del largo plazo. Se toma el BHAG y el plan de 3 a 5 años, y se pregunta qué tiene que ser cierto dentro de doce meses para seguir en ruta.
2. Del diagnóstico. Las debilidades y tendencias que salieron del análisis FODA, y los números del año que termina.
3. De la estrategia recién ajustada. Un cambio en los 7 Estratos casi siempre pide una capacidad nueva que hay que construir.

El orden evita la lista de deseos. Cuando cada objetivo nace del largo plazo, el equipo puede explicar por qué está ahí.

¿Cómo se escribe un objetivo que se puede medir?

Con verbo, resultado, número y fecha en la misma línea, y un dueño con nombre al lado. La prueba es simple: dos personas leen el objetivo por separado y el 31 de diciembre llegan a la misma conclusión sobre si se cumplió.

• Escribe el resultado. "Implementar el CRM" es una actividad. "Tener el 100% de las oportunidades registradas en el CRM al cierre de junio" es un resultado.
• Usa un número que ya se mida. Si la empresa todavía no calcula ese indicador, primero hay un proyecto de medición.
• Deja escrita la evidencia. Qué reporte o pantalla se mira para darlo por cumplido.

¿Cuántos objetivos estratégicos conviene tener?

De tres a cinco iniciativas clave al año, y de tres a cinco prioridades por trimestre, con una marcada como la número uno. Es la regla de Scaling Up. La atención del equipo de dirección es limitada, y cada objetivo compite por el tiempo de las mismas personas.

Con doce objetivos en la hoja, todos avanzan un poco y ninguno llega. Con tres, el equipo sabe cuál manda cuando dos proyectos piden a la misma persona la misma semana. La pregunta que ordena la sesión: si este año solo pudiéramos lograr uno, ¿cuál sería?

Intel en 1980: un objetivo, 2,000 clientes y doce meses

En noviembre de 1979, un gerente de ventas de Intel, Don Buckout, avisó a la dirección que el chip 8086 estaba perdiendo frente al 68000 de Motorola. El equipo de dirección, encabezado por Andy Grove, reordenó las prioridades de la empresa en cuatro semanas. Una semana después, la estrategia ya estaba en manos de la fuerza de ventas.

La campaña se llamó Operación Crush. Se diseñó en diciembre de 1979 y se ejecutó durante 1980, con Bill Davidow al frente. El objetivo tenía número y fecha: 2,000 "design wins" en el año, es decir, 2,000 clientes que eligieran el chip de Intel para sus productos. Se invirtieron 2 millones de dólares en publicidad y participaron más de mil empleados.

Para el tercer trimestre iban en camino. Al cerrar el año sumaban cerca de 2,500. Uno de esos clientes fue IBM, que eligió el 8088, una variante del 8086, para su primera computadora personal, lanzada el 12 de agosto de 1981.

Lo que enseña: un objetivo anual con número, fecha y responsables claros, medido durante el año, movió a toda la empresa en la misma dirección. John Doerr cuenta este caso como el origen de los OKR. En Scaling Up, ese mismo amarre se hace con las metas del año y las prioridades del trimestre.

Fuentes: John Doerr, Measure What Matters (2018), extracto publicado en Management Today; Intel, "Intel's First 16-bit Microprocessor: 8086 and Operation Crush" y "The Intel 8086 and the IBM PC", Intel Virtual Vault.

Los objetivos anuales bajan al trimestre en cascada

Se escriben en la misma página, en cuatro niveles:

1. Largo plazo. El BHAG y los objetivos de 3 a 5 años.
2. El año. Las tres a cinco iniciativas clave, con número y fecha.
3. El trimestre. El pedazo de cada iniciativa que toca ahora. Esa es la prioridad del trimestre, con un solo dueño.
4. La persona. Cada quien sale de la sesión con sus prioridades y sabe cómo se conectan con las de la empresa.

En ALLAGIS revisamos los objetivos del año en la sesión trimestral, junto a los números. El objetivo que lleva dos trimestres sin moverse se renegocia o se suelta, y esa conversación vale más que volver a escribirlo. El avance de cada semana se ve en el ritmo de reuniones, sin abrir una junta extra.

Un objetivo con dos dueños funciona como un objetivo sin dueño. La responsabilidad por función queda clara en la tabla FACe.

Errores comunes al definir objetivos estratégicos

• Confundir objetivo con KPI. El KPI mide la operación todo el tiempo. El objetivo cambia algo y termina en una fecha.
• Comprometer sin capacidad. Si el dueño ya está al tope del día a día, el objetivo se cumple en la hoja y no en la empresa.
• Repetir los del año pasado. Un objetivo que vuelve tres años seguidos pide revisar el diagnóstico antes que la meta.
• Dejar el número para después. Sin número, el objetivo se acomoda a lo que pase en diciembre.
• Comunicarlos una vez. Lo que se dijo en la sesión se diluye en semanas. Ver cómo comunicar el plan estratégico a tu equipo.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Escribe tus objetivos del año en una hoja, cada uno con verbo, resultado, número y fecha.
2. Pide a dos personas del equipo que digan, por separado, cómo sabrían que cada uno se cumplió. Donde no coincidan, falta el número.
3. Marca cuál es el número uno y pon un solo nombre al lado de cada línea.

Las Growth Tools de Scaling Up incluyen el Plan Estratégico en una Página para hacerlo con tu equipo.

Sigue profundizando

• Plan Estratégico en una Página
• Prioridades en Scaling Up
• Planeación estratégica con Scaling Up
• Decisión de Ejecución de Scaling Up
• KPIs para empresas

Si este año solo pudieras lograr un objetivo, ¿cuál escogerías y qué tendrías que soltar para que ese sí llegue? Empieza por las Growth Tools de Scaling Up y conoce cómo trabajamos la metodología Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.