5 titanes de la estrategia moderna y qué usar de cada uno

En una frase: cinco pensadores explican buena parte de cómo se dirige una empresa hoy: Jack Welch, Jim Collins, Michael Porter, Verne Harnish y Reid Hoffman. Cada uno aporta una pieza que Scaling Up retoma en las 4 Decisiones: Personas, Estrategia, Ejecución y Efectivo.

Un CEO que quiere ordenar su estrategia encuentra decenas de autores y poco tiempo para leerlos. Muchos de los conceptos que se usan en una sesión de planeación vienen de cinco personas. Conocer de dónde sale cada idea ayuda a usarla bien, y a saber qué parte del sistema resuelve.

Jack Welch: ser número uno o dos, o salir del negocio

Welch dirigió General Electric de 1981 a 2001. Su regla más conocida: cada negocio de GE tenía que ser primero o segundo en su mercado. Los que no lo eran se arreglaban, se cerraban o se vendían.

También instaló una evaluación anual que separaba al 20% de mejor desempeño, al 70% del medio y al 10% de menor desempeño. Esa práctica hoy se discute mucho.

Su pieza en Scaling Up: la claridad para decir qué no se hace vive en la Decisión de Estrategia. La exigencia de tener a las personas correctas en cada puesto vive en la Decisión de Personas. Libro: Winning (2005).

GE con Welch: de 14,000 a más de 410,000 millones de dólares

Cuando Welch llegó en 1981, GE valía en bolsa alrededor de 14,000 millones de dólares. Veinte años después valía más de 410,000 millones, y sus ingresos habían pasado de casi 28,000 a 170,000 millones. En 1988 identificó 14 negocios que eran primeros o segundos en su mercado, entre ellos turbinas de avión, plásticos, locomotoras, servicios financieros y televisión.

Entre 1983 y 1985 GE hizo 118 adquisiciones, alianzas y empresas nuevas, y se deshizo de otros 71 negocios. Cuando la regla del uno o dos se agotó, Welch pidió otra cosa. Cada negocio debía redefinir su mercado hasta tener menos del 10% de participación, para buscar crecimiento.

Fortune lo nombró "el gerente del siglo" en 1999. Fuente: GE Reports, nota a la muerte de Welch (2 de marzo de 2020).

El caso enseña que una regla simple de qué negocios conservar puede ordenar una empresa enorme. Y que la misma regla, aplicada demasiado tiempo, achica la mira.

Jim Collins: el Erizo, el BHAG y primero quién

Collins, investigador y exprofesor de Stanford, escribió Built to Last (1994, con Jerry Porras) y Good to Great (2001). De ahí salen varias herramientas que Scaling Up usa tal cual:

• El BHAG, la meta de 10 a 25 años, que va en el Plan Estratégico en una Página.
• El motor económico del Concepto del Erizo, que Scaling Up trabaja como Profit per X.
• Primero quién, después qué, la base de la Decisión de Personas.
• El Council, el grupo que piensa la estrategia con el CEO (Council de Jim Collins).

Lo desarrollamos en Lecciones de Good to Great.

Michael Porter: la estrategia es elegir qué no hacer

Porter, profesor de Harvard Business School, escribió Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985). En "What Is Strategy?" (HBR, 1996) sostiene que la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. Una posición se sostiene cuando las actividades de la empresa encajan entre sí.

Su pieza en Scaling Up: las Actividades Diferenciadoras, uno de los 7 Estratos de la Estrategia, salen del mapa de actividades de Porter. También la discusión de competir por precio o por valor.

Verne Harnish: el sistema que junta a los demás

Harnish fundó Entrepreneurs' Organization (EO), que hoy tiene más de 20,000 miembros, y dirigió por 15 años un programa ejecutivo en MIT. Escribió Mastering the Rockefeller Habits (2002) y Scaling Up (2014). Sus libros suman más de 875,000 ejemplares en 26 idiomas. Las herramientas de Scaling Up se usan en más de 102,000 organizaciones en seis continentes (scalingup.com, consultado en octubre de 2026).

Su pieza: el sistema completo. Harnish tomó ideas de Collins, Porter y otros, y las ordenó en las 4 Decisiones y en los 10 Hábitos de Rockefeller. Más sobre él en quién es Verne Harnish.

Reid Hoffman: crecer rápido cuesta efectivo

Hoffman, cofundador de LinkedIn, escribió Blitzscaling (2018) con Chris Yeh. Propone priorizar la velocidad sobre la eficiencia cuando ganar el mercado primero vale más que operar con orden. El costo se paga en efectivo, y por años.

Uber es el ejemplo que se cita siempre. Después de años de pérdidas, reportó su primera utilidad de operación de un año completo en 2023: 1,100 millones de dólares (City A.M., 7 de febrero de 2024).

Su pieza en Scaling Up: la tensión con la Decisión de Efectivo. Harnish lo resume en una frase: crecer consume efectivo. Una empresa mediana sin acceso a capital de riesgo rara vez puede pagar ese modelo.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

En la sala de planeación estos autores aparecen todo el tiempo, casi siempre sin nombre. El BHAG de Collins, el mapa de actividades de Porter y el ritmo de Harnish están en el mismo Plan Estratégico en una Página. Nuestro trabajo es que el equipo use cada pieza donde corresponde, en el orden de las 4 Decisiones.

Lo que puedes hacer el lunes

Toma una de estas preguntas y llévala a tu próxima reunión de liderazgo:

• Welch: ¿en qué negocio o línea no somos primeros ni segundos, y qué hacemos con ella?
• Collins: ¿cuál es nuestra Profit per X?
• Porter: ¿qué decidimos no hacer este año?

Sigue profundizando

• Las 4 Decisiones de Scaling Up y los 7 Estratos de la Estrategia
• Libros recomendados de Scaling Up
• 4 Disciplinas de Covey vs. Scaling Up

¿Cuál de estas cinco piezas es la que más falta en tu empresa hoy? Para empezar a trabajarla, descarga las Growth Tools de Scaling Up.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.