Evaluación de desempeño: cómo evaluar a tu equipo con resultados y Valores Centrales

En una frase: la evaluación de desempeño mide a cada persona contra lo que su puesto le pide. En Scaling Up la ubicamos en la Decisión de Personas y se hace con dos ejes: los resultados de su scorecard, con los KPIs de su función, y los Valores Centrales. Así se distingue a los A-Players con evidencia.

Llega diciembre y el gerente general tiene que evaluar a sus doce reportes directos. Abre el formato de recursos humanos, califica de 1 a 5 en diez competencias y casi todos salen con 4. Nadie se sorprende, nadie cambia nada y el ejercicio se repite el año siguiente. La evaluación sirve cuando responde una pregunta concreta por persona: ¿qué vamos a hacer con ella el próximo trimestre?

Qué es una evaluación de desempeño y para qué sirve

Es la revisión periódica de cómo cumple una persona con su puesto, con una decisión al final. Sirve para tres cosas: decidir compensación, decidir desarrollo y detectar a tiempo quién está en riesgo.

Una evaluación útil tiene dos partes. La primera mira resultados: si la persona cumplió lo que su puesto tenía que producir. La segunda mira conducta: si lo hizo viviendo los valores de la empresa. Una sin la otra deja huecos.

Quien cumple sus números atropellando al equipo sale bien en la primera y mal en la segunda.

Se diferencia de la reunión uno a uno. La uno a uno conversa el siguiente mes. La evaluación hace el corte y toma la decisión.

Por qué las calificaciones de 1 a 5 dicen poco de la persona

Porque miden sobre todo a quien califica. Un estudio de Michael Mount, Steven Scullen y Maynard Goff, publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000, analizó las calificaciones de 4,492 gerentes. Cada uno fue evaluado por dos jefes, dos pares y dos subordinados.

El 62% de la variación en las calificaciones se explicaba por las peculiaridades de quien calificaba. El desempeño real explicaba el 21%. Un jefe exigente pone 3 donde otro pone 5, y la escala no lo corrige.

Por eso conviene preguntarle al líder qué haría con la persona, en lugar de qué opina de ella. La acción se puede revisar; la opinión, no.

Deloitte: cuatro preguntas en lugar de un formato

Deloitte contó las horas que dedicaba a la evaluación de desempeño de sus más de 65,000 personas. Llenar formatos, sostener reuniones y armar las calificaciones consumía cerca de 2 millones de horas al año.

Rediseñó el sistema. Al terminar cada proyecto, o cada trimestre en los proyectos largos, el líder responde cuatro afirmaciones sobre cada persona de su equipo:

1. Con lo que sé de su desempeño, si fuera mi dinero, le daría el mayor aumento y bono posible.
2. Con lo que sé de su desempeño, siempre la querría en mi equipo.
3. Esta persona está en riesgo de tener un desempeño bajo.
4. Esta persona está lista para un ascenso hoy.

Las dos primeras se califican de muy de acuerdo a muy en desacuerdo. Las otras dos se responden sí o no. Deloitte llamó a ese corte una foto del desempeño y la acompañó con conversaciones semanales de cada líder con su equipo, iniciadas por el colaborador. La decisión de compensación quedó como un ritual anual aparte.

Fuente: Marcus Buckingham y Ashley Goodall, "Reinventing Performance Management", Harvard Business Review, abril de 2015.

Deloitte es una firma enorme y una empresa mediana no necesita su sistema. Lo que enseña sirve igual: pocas preguntas, frecuentes y orientadas a decisiones.

Los dos ejes: resultados del puesto y Valores Centrales

Con dos ejes cada persona cae en un cuadrante, y cada cuadrante tiene su decisión.

Los resultados salen del scorecard del puesto, el mismo que se escribe antes de contratar con Topgrading: la misión del puesto, sus resultados medibles y las competencias que pide. Los KPIs vienen de la tabla FACe, de 1 a 3 por función.

Los valores se evalúan con ejemplos. Para cada Valor Central, el líder anota una situación del trimestre en la que la persona lo vivió y otra en la que no. Sin ejemplo, no hay calificación.

Cada cuánto evaluar el desempeño

Cada trimestre, con una conversación corta y una decisión por persona. La evaluación anual sola llega tarde: para diciembre, un problema de marzo ya se repitió nueve meses.

La cadencia que proponemos para una empresa mediana:

• Cada mes, la reunión uno a uno revisa KPIs, prioridad y desarrollo.
• Cada trimestre, el líder hace el corte con los dos ejes y la prueba del guardián que usa Netflix: si la persona se fuera mañana, ¿pelearía por retenerla?
• Cada año, se decide compensación con la suma de los cuatro cortes.

Separar la compensación del corte trimestral ayuda a que la conversación sea honesta. Cuando cada evaluación trae el aumento en juego, la persona llega a negociar.

Así trabajamos la evaluación de desempeño en ALLAGIS

La ubicamos en la Decisión de Personas, al lado de la contratación con Topgrading y el plan de compensación. Con el equipo de liderazgo arrancamos con la pregunta que usa el post de A-Players: "¿la volverías a contratar con entusiasmo para este puesto?". Cada respuesta se clasifica en A, B o C, y cada líder sale con una decisión por persona para el trimestre.

En la sala vemos un patrón frecuente. El equipo tiene claros los números y difusos los valores, así que la evaluación termina siendo de resultados. Por eso pedimos los ejemplos de valores antes que las cifras: es la parte que más cuesta y la que más protege la cultura.

Nuestra postura: la evaluación nunca trae sorpresas. Si una persona se entera en el corte trimestral de que está en riesgo, falló la reunión uno a uno de los meses anteriores.

Errores comunes en la evaluación de desempeño

• Evaluar solo una vez al año. La decisión llega cuando el costo ya está pagado.
• Calificar sin ejemplos. Un 4 en trabajo en equipo sin una situación concreta es opinión.
• Mezclar el corte con el aumento. La persona defiende su bono en lugar de escuchar.
• Medir competencias genéricas. Diez competencias iguales para todos los puestos esconden lo que cada puesto tiene que producir.
• Dejar sin decisión a quien no vive los valores. El equipo nota la tolerancia y ajusta su conducta a ella.

Lo que puedes hacer el lunes

1. Escribe en una hoja a cada persona que te reporta directo y ubícala en uno de los cuatro cuadrantes.
2. Para cada una, anota un ejemplo de un Valor Central vivido y otro no vivido en el último trimestre. Si no encuentras ejemplos, ese es el primer hallazgo.
3. Responde por cada persona la prueba del guardián: si mañana te avisa que se va, ¿pelearías por retenerla?

Sigue profundizando

• A-Players: cómo identificarlos, contratarlos y retenerlos
• Reuniones uno a uno: cómo hacerlas, cada cuánto y qué hablar
• Feedback vs feedforward: cómo desarrollar a tus A-Players
• Valores Centrales: las reglas que guían cada decisión
• La Decisión de Personas de Scaling Up

Si hoy tuvieras que volver a contratar a todo tu equipo directo, ¿a cuántos contratarías con entusiasmo?

Para evaluar a tu equipo con los dos ejes, descarga las Growth Tools de Scaling Up, que traen las herramientas de la Decisión de Personas.

José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.