4 trabajos del CEO: lo que no puede delegar, con Scaling Up

En una frase: según Stever Robbins, el CEO tiene cuatro trabajos que no puede delegar: definir la estrategia, modelar la cultura, construir el equipo de liderazgo y asignar el capital a las prioridades. En Scaling Up cada uno tiene su herramienta, repartida entre las 4 Decisiones.

En muchas empresas medianas el CEO está en todo: aprueba descuentos, resuelve problemas de operación y revisa cada contratación. Con eso la empresa avanza a la velocidad de su agenda, y lo que solo él puede hacer se queda para después. Stever Robbins, coach de ejecutivos y autor, lo resume en cuatro trabajos. Todo lo demás se puede delegar.

En este video te explico los 4 trabajos que nadie más puede hacer por el CEO:

¿Cuáles son los 4 trabajos del CEO?

Robbins los enumera en "What do CEOs do? A CEO Job Description" (steverrobbins.com, 2019):

1. Definir la estrategia y la dirección.
2. Modelar y definir la cultura, los valores y el comportamiento de la empresa.
3. Construir y dirigir el equipo de liderazgo.
4. Asignar el capital a las prioridades de la empresa.

El CEO puede pedir ayuda en cada uno, pero la decisión final es suya. Si no la toma, nadie más tiene la autoridad para hacerlo.

Trabajo 1: definir la estrategia, en una página

Estrategia es decidir a qué se le dice que sí y a qué que no. Incluye quién es el cliente, cómo se diferencia la empresa y dónde quiere estar en tres y en diez años. El equipo puede aportar ideas; la decisión es del CEO.

En Scaling Up esa decisión se escribe en el Plan Estratégico en una Página. En una hoja reúne el propósito, los valores, el BHAG, la promesa de marca, las prioridades y los KPIs. Una página que todos pueden leer y explicar.

Trabajo 2: definir y modelar la cultura

La cultura es cómo se hacen las cosas cuando nadie está viendo. Se define de arriba hacia abajo y se construye de abajo hacia arriba, y empieza con el ejemplo del CEO.

En Scaling Up se trabaja con el Core de la empresa:

• Valores centrales: los comportamientos que se esperan y los que no se toleran.
• Propósito central: la razón de ser de la empresa.
• Competencias centrales: las capacidades que le permiten competir.

El CEO hace visible el Core cuando respalda cada felicitación o llamada de atención con un valor central.

Trabajo 3: construir y dirigir el equipo de liderazgo

El CEO no puede dirigir solo. Su trabajo es rodearse de A-Players: personas que dan resultados y viven los valores. Ese equipo después repite el estándar al contratar y desarrollar al resto.

La pregunta de control es simple: ¿volverías a contratar hoy a cada miembro de tu equipo de liderazgo, con lo que ya sabes? Donde la respuesta es no, hay una decisión pendiente.

Trabajo 4: asignar el capital a las prioridades

La estrategia se vuelve real cuando el dinero, la gente y el tiempo van a donde dice el plan. El CEO decide qué es lo más importante en cada periodo y se asegura de que esos proyectos tengan recursos.

En Scaling Up eso se traduce en las prioridades: de 3 a 5 por trimestre, con un dueño cada una y los recursos asignados. Lo que no está en la lista no compite por presupuesto.

Apple en 1997: estrategia y capital en una sola decisión

Cuando Steve Jobs volvió a Apple en 1997, la empresa perdía dinero y vendía decenas de productos que se pisaban entre sí. Jobs dibujó una cuadrícula de cuatro cuadrantes, consumidores y profesionales, escritorio y portátil, y recortó más del 70% de los productos para quedarse con uno por cuadrante.

Esa decisión cubre dos de los cuatro trabajos a la vez. Es estrategia, porque define qué ofrece la empresa y a quién. Y es asignación de capital, porque concentra el dinero y la gente en cuatro productos.

Apple perdió 1,045 millones de dólares en el año fiscal 1997 y ganó 309 millones en 1998. Fuentes: Benj Edwards, Macworld (2012); Apple, Informe Anual 1998.

Así lo trabajamos en ALLAGIS

Con los CEOs que acompañamos hacemos un ejercicio sencillo: revisar su agenda de las últimas dos semanas y marcar qué horas fueron a cada uno de los cuatro trabajos. La mayoría descubre que pasó buena parte del tiempo en tareas que alguien más podía hacer. A partir de ahí, la tabla FACe ayuda a pasar esas tareas a un dueño.

Errores comunes

• Delegar la estrategia a un consultor. El consultor facilita; la decisión sigue siendo del CEO.
• Hablar de valores y premiar otra cosa. El equipo copia lo que el CEO tolera.
• Posponer la conversación con un miembro del equipo que no encaja. Cada trimestre de espera le cuesta al resto del equipo.
• Repartir el presupuesto parejo. Si todo recibe un poco, ninguna prioridad recibe lo que necesita.

Lo que puedes hacer el lunes

• Revisa tu agenda de las últimas dos semanas y marca las horas que fueron a cada uno de los cuatro trabajos.
• Escoge tres tareas fuera de esos trabajos y asígnale un dueño a cada una.
• Bloquea en tu calendario un espacio fijo cada semana para la estrategia y el equipo.

Preguntas frecuentes

¿Por qué estos trabajos no se pueden delegar?

Porque definen la dirección, la cultura, el equipo y el uso del dinero. El CEO puede pedir opiniones en cada uno, pero la decisión final es suya.

¿Cómo balancear estrategia y operación?

Con un equipo de liderazgo que sea dueño de la operación y un ritmo de reuniones que le dé al CEO la información sin tener que estar en todo.

¿Con qué frecuencia revisa el CEO cada trabajo?

La estrategia, cada trimestre y cada año. La cultura, todos los días con su ejemplo. El equipo, en evaluaciones continuas. Las prioridades y el capital, cada trimestre con seguimiento semanal.

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José Muñoz, fundador de ALLAGIS y Senior Coach de Scaling Up.