Blog de ALLAGIS

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

La Estrategia del Océano Azul (Blue Ocean Strategy) es el enfoque creado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de INSEAD, que busca diferenciación y bajo costo al mismo tiempo para abrir un mercado nuevo donde la competencia se vuelve irrelevante, en lugar de pelear cuota en un mercado saturado (el océano rojo) donde todos compiten por precio.

Aquí encontrarás qué es, en qué se diferencia de la estrategia tradicional, las herramientas para construir tu propio océano azul, y casos reales de empresas que lo hicieron.

¿Qué es la estrategia del Océano Azul?

La estrategia del Océano Azul se basa en una búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo para abrir un nuevo mercado y crear nueva demanda. Blue Ocean se trata de crear y capturar espacios de mercado no atendidos, para que de esta manera la competencia se convierta irrelevante. Está basado desde una perspectiva en la cual las fronteras del mercado y la estructura de la industria n ...

En una frase: el White Space es el espacio de tu industria que a los clientes sí les importa y que nadie está atendiendo. Se encuentra dibujando las variables por las que compite tu sector, calificando en cada una a ti y a tus competidores, y buscando los huecos que quedan entre las curvas. Es la herramienta con la que se construye una estrategia de océano azul.

¿Qué es el White Space?

En blogs anteriores hemos hablado de cómo usar la innovación para diferenciarte de la competencia, y crear un océano azul para tu empresa.

Muchas veces vemos que las empresas tratan de diferenciarse, pero el mercado no lo acepta, lo que las lleva a tener grandes problemas.

¿Cómo encontrar oportunidades de diferenciación que le sean relevantes al mercado?

Se trata de encontrar el “White Space”, o espacio en blanco, en tu industria. Muchas veces la oportunidad de crear un océano azul y volver irrelevante a la competencia está allí.

El White Space es un espacio en la industria que le es relevante al m...

En una frase: la promesa de marca de McDonald’s son tres cosas concretas (velocidad, consistencia y diversión para los niños) y toda su operación existe para cumplirlas. Eso es lo que Scaling Up llama Promesa de Marca, uno de los 7 Estratos de la Estrategia: es lo que el cliente puede dar por hecho cada vez que compra.

Para dominar tu industria es necesario que le des a los clientes una razón para escogerte a ti en vez de a tu competencia. Allí es donde es esencial la promesa de marca.

La promesa de marca consta de tres partes, una principal y dos secundarias, que son lo que tú le prometes a tu cliente cumplir cada vez que te compre.

La estrategia de tu empresa debe de estar orientada a soportar esta promesa, e incluso debes tener formas de medir que la estás cumpliendo. También debe existir un castigo para ti en caso no se cumpla (un tema tocado en Scaling Up).

Hoy quiero hablarte de la promesa de marca que llevó a McDonald’s a ser la cadena de comida rápida más grande del mundo. ...

En una frase: Zappos vendía zapatos por internet, pero lo que realmente construyó fue una cultura obsesionada con el cliente, tan sólida que Amazon la compró por más de mil millones de dólares y aceptó no tocarla. La cultura no es el ambiente de la oficina: es lo que hace tu gente cuando nadie está viendo, y nace de los valores centrales de la empresa.

¿Has escuchado a alguien alguna vez decir que la cultura es un tema romántico?

Realmente la cultura es un tema de negocios.

¿Quién era Tony Hsieh y por qué apostó por la cultura?

Tony Hsieh es un empresario estadounidense, fundador de LinkExchange, una empresa de publicidad en internet.

Tony, luego de unos años, se percató que ya no gozaba trabajar en la empresa que él mismo había fundado, incluso cuando facturaba millones. 

Debido a esto, decidió venderla a Microsoft por más de 250 millones de dólares. 

Luego de la venta, Tony se convirtió en inversor en emprendimientos, hasta que se encontró con Zappos. Una tienda en línea de za...

En una frase: Subway no creció fijándose metas cómodas. Fred DeLuca se puso una meta que su estrategia de ese momento no podía cumplir (abrir 32 locales) y al alcanzarla se puso otra más grande, y otra. Eso es un BHAG (Big Hairy Audacious Goal): una meta de largo plazo tan grande que obliga a cambiar la forma en que la empresa opera.

En varios blogs anteriores hemos hablado de diferentes temas de estrategia que pueden tener un gran impacto en tu empresa, por eso hoy hablaremos de la BHAG.

BHAG (Big Hairy Audacious Goal), es la meta a largo plazo que dicta el camino de las empresas. 

¿Cómo nació Subway?

Fred DeLuca fue un estudiante que se percató de la popularidad que estaban cobrando los restaurantes de subs en Estados Unidos.

Con el fin de poder financiar sus estudios, Fred DeLuca habló con uno de sus profesores para que invirtiera en un restaurante de subs con él. 

Montaron el restaurante, pero no resultó como esperaban, ya que el negocio no estaba prosperando como se deseaba....

En una frase: Southwest no se comparó con otras aerolíneas: decidió competir contra el carro y el autobús. Esa decisión definió su promesa de marca (volar barato, a tiempo y con buen trato) y toda su operación se rediseñó para cumplirla. La promesa de marca no es lo que te gustaría prometer: es lo único que puedes garantizar todos los días.

¿Has escuchado sobre la promesa de marca de una empresa? ¿Sabes para qué sirve hacer una planeación estratégica?

Para responderte te quiero contar el caso de Southwest, y cómo definir una estrategia los llevó a ser la línea aérea más rentable del mundo por varios años.

¿Contra quién decidió competir Southwest?

Southwest es una línea aérea de bajo costo en Estados Unidos.

En ese tiempo, las líneas aéreas competían todas por el mismo mercado (lo que se conoce como el océano rojo), pero Southwest decidió salir de esa competencia, creando un océano azul. 

Southwest decidió competir contra el transporte terrestre. 

Esto los hizo replantear su estr...

En una frase: Dell pasó de tardar 63 días en recuperar cada dólar que invertía a tener un ciclo negativo: cobraba antes de pagarle a sus proveedores. Eso significa que su crecimiento se financiaba solo. El Ciclo de Conversión del Efectivo (CCE) es el tiempo que tarda un dólar en salir de tu empresa y volver a entrar, y acortarlo suele liberar más caja que vender más.

¿Alguna vez has escuchado del Ciclo de Conversión del Efectivo (CCE)?

El CCE es el tiempo que tarda una unidad monetaria en regresar; desde el momento en el que vendes, hasta que entra a tu bolsillo con la ganancia esperada.

¿Qué problema tenía Dell mientras crecía?

Dell comenzó a crecer, pero al mismo tiempo sus reservas de efectivo para financiar ese crecimiento comenzaron a disminuirse.

En 1991 contrataron a Tom Meredith como CFO para que arreglara este inconveniente. 

En ese momento, el CCE de Dell era de 63 días, lo que representaba una gran desventaja para la compañía. 

Dispuesto a reducir este número, Tom Mer...

En una frase: con la industria aérea frenada, Southwest no recortó y esperó: usó la crisis para entrar a diez aeropuertos donde antes no cabía, porque estaban vacíos. Cambiar la actividad diferenciadora en el momento correcto es lo que separa a una empresa que sobrevive una crisis de una que sale más grande de ella.

¿Qué ha pasado con Southwest desde la pandemia?

Southwest es un gran ejemplo de lo que es tener una estrategia diferenciadora bien ejecutada, y por eso son ejemplo en casos de estudio en planeación estratégica.

¿Qué le pasó a Southwest durante la crisis?

No es ninguna sorpresa que las aerolíneas hayan obtenido una baja o nula utilidad con los acontecimientos actuales (covid-19). Mientras que la mayoría están a la defensiva, Southwest está jugando a la ofensiva buscando reinventarse e implementar una estrategia diferenciadora.

Aunque ligeramente mejor posicionada que las demás aerolíneas, Southwest recibió un duro golpe durante el tiempo de cuarentena a inicios del 2020...

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

Los 7 Estratos de la Estrategia (7 Strata of Strategy) son las siete capas que Verne Harnish describe en Scaling Up para construir una estrategia que no compita por precio: Palabras Propias, Sandbox, Promesa de Marca, Garantía de la Promesa de Marca, Estrategia en una Frase, Actividades Diferenciadoras, y Factor X con Profit per X y BHAG. Se construyen en orden, de afuera hacia adentro: cada estrato se apoya en el anterior, y saltarse uno hace que los siguientes se sostengan en el aire.

Esta es la guía del conjunto. Cada estrato tiene además su propia guía a detalle, enlazada más abajo.

Los 7 estratos de la estrategia (o 7 Strata of Strategy) es un concepto utilizado por Verne Harnish en su libro Scaling Up que describe 7 aspectos, o 7 estratos, de la estrategia que toda empresa en crecimiento debe dominar para liderar su industria. 

Estos 7 estratos son las palabras propias, el arenero y la promesa de marca, la garantía de la promesa de marca o...

En una frase: TITANES es el programa de coaching empresarial de ALLAGIS: acompañamos al equipo de liderazgo a implementar las 4 Decisiones de Scaling Up con un ritmo trimestral, hasta que la empresa crece sin depender del dueño. No es una capacitación: es implementación acompañada durante años.

TITANES es un modelo coaching empresarial diseñado para acompañar a los empresarios a crecer su negocio de forma sostenible. El objetivo de TITANES es que la continuidad del negocio no dependa ni de los fundadores ni de los equipos, y que a su vez tenga las capacidades suficientes para hacer frente al mercado y dominar la industria en la que compite.

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Si bien hay muchos procesos y metodologías de cómo hacer crecer un negocio y una empresa, en el modelo de TITANES lo que buscamos es que el crecimiento sea sostenible, de forma escalonada, rentable, y que s...