Blog de ALLAGIS

En una frase: una cultura de accountability es aquella en la que cada persona rinde cuentas de sus compromisos ante sus compañeros, y el equipo se siente con derecho a pedirlas. Permite que la empresa avance sin que el CEO dé seguimiento a cada pendiente, y es una condición de una empresa autogestionable.

En muchas empresas medianas el CEO es quien pide cuentas: revisa cada compromiso, persigue cada fecha y cierra cada pendiente. Funciona mientras la empresa es pequeña. Al crecer, el CEO se convierte en el cuello de botella del seguimiento y todo el plan avanza a su ritmo. La salida es que los compromisos se reporten entre pares y que el equipo se los pida sin esperar al líder.

¿Qué es accountability y en qué se diferencia de responsabilidad?

Accountability es una palabra en inglés sin traducción exacta al español. La definimos como responsabilidad con rendición de cuentas: una persona o un equipo responde por un resultado concreto ante otra persona u otro equipo.

La responsabilidad se...

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

El ritmo de reuniones de Scaling Up es un sistema de cinco frecuencias (diaria, semanal, mensual, trimestral y anual) donde cada reunión tiene una duración, una agenda y un propósito distinto: las diarias y semanales son para rendición de cuentas, y las mensuales, trimestrales y anuales para planeación. Su función es que la información fluya rápido y exacta por toda la organización, sin que nadie tenga que preguntar cómo va todo.

Ver en video: Mejora la comunicación de tu empresa

Aquí encontrarás para qué sirve cada reunión, cuánto debe durar, qué agenda seguir y los errores que convierten un buen ritmo en una carga de juntas inútiles.

La mayoría de las disfunciones de una empresa surgen de la falta de comunicación y alineación entre el equipo de liderazgo. Si tu empresa no cuenta con un ritmo de reuniones consistente, puede resultar difícil para todos mantenerse alineados con las prioridades.

Más tiempo empleado en apagar incendios que en d...

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

Los 10 Hábitos de Rockefeller son las diez rutinas de gestión que Verne Harnish compiló a partir de la forma en que John D. Rockefeller dirigía su imperio, y que hoy son el núcleo de la ejecución en la metodología Scaling Up. No son ideas: son hábitos concretos, un equipo ejecutivo alineado, una prioridad trimestral, un ritmo de reuniones diario-semanal-trimestral, un dueño por cada meta, datos de empleados y clientes cada semana, valores que se viven, una estrategia que todos saben explicar, KPIs por persona y marcadores visibles (que hacen que una empresa crezca sin que el crecimiento dependa del dueño).

Ver en video: Cómo los 10 Hábitos de Rockefeller te ayudan a escalar

En este artículo encontrarás qué es cada hábito, los puntos que debes cumplir para darlo por logrado, en qué orden implementarlos, los errores más comunes y cómo se conectan con tu visión a largo plazo.

Tabla de contenidos

• ¿Qué son los 10 Hábitos de Rockefeller?
• Los 10...

En una frase: todo negocio recorre una curva S: arranque lento, crecimiento acelerado y desaceleración. La siguiente curva se empieza durante el crecimiento, en la ventana de la innovación, porque si se espera a la desaceleración la empresa cae en el valle de la muerte. Forma parte de la Decisión de Estrategia de Scaling Up.

El mejor año de una empresa suele ser el más peligroso. Las ventas suben, el margen mejora y nadie quiere distraerse con proyectos nuevos. Justo ahí la curva empieza a aplanarse sin que se note en el estado de resultados. Cuando se nota, el dinero y la energía para construir la siguiente curva ya son más escasos.

Actualizado: 9 de octubre de 2026.

¿Qué es la curva S del crecimiento?

Es la forma que toma el desempeño de un negocio a lo largo del tiempo. Richard Foster, de McKinsey, la popularizó para la tecnología en Innovation: The Attacker's Advantage (1986). Charles Handy la llevó a las empresas y a las personas como la "curva sigmoide" en The Empty Raincoat (199...

En una frase: Tony Hsieh, fundador de Zappos, demostró que la cultura puede ser el activo más valioso de una empresa. Este es nuestro homenaje, y su historia completa está en el caso Zappos.

Lastimosamente Tony Hsieh, genio de la cultura empresarial, co-fundador y ex CEO de Zappos, murió el 27 de noviembre por heridas ocasionadas por un incendio.

Esta es una gran pérdida para el mundo empresarial, pues Hsieh era una figura muy admirada en el mundo online y un gran ejemplo de la cultura empresarial y el servicio al cliente.

Nosotros como ALLAGIS teníamos gran admiración por él, por lo que decidimos dedicarle un homenaje en este blog.

Hsieh estudió en Harvard y luego pasó a crear una empresa de banners de publicidad en internet llamada LinkExchange, la cual vendió a Microsoft en 1998 por 265 millones de dólares. Esto debido a que  ya no le gustaba la cultura que se había formado en su propia empresa.

Tras la venta de su empresa se dedicó a ser Venture Capitalist, invirtiendo en una ...

En una frase: los Valores Centrales son de tres a cinco reglas no negociables que ya viven en la empresa y que definen a quién se contrata, a quién se deja ir y qué negocio se rechaza. Se descubren mirando a las personas que mejor representan a la empresa, y son parte del Core en Scaling Up, junto con el Propósito Central.

Casi todas las empresas tienen valores escritos en una pared. Pocas los usan para decidir a quién contratar o a quién despedir. Cuando los valores no pesan en esas decisiones, el equipo aprende rápido que son decoración. Scaling Up los trata como reglas de juego: comportamientos concretos que permiten decidir sin preguntarle al dueño.

¿Qué son los Valores Centrales?

Scaling Up los define como el conjunto de comportamientos que se esperan de cada persona de la organización. Son pocas reglas, de tres a cinco, que delimitan cómo se toman las decisiones.

Conviene separarlos de los valores básicos de cualquier persona, como la honestidad o la integridad. Esos se esperan d...

En una frase: la Estrategia del Océano Azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne (INSEAD), busca diferenciación y bajo costo al mismo tiempo para abrir un mercado donde la competencia pierde importancia. En Scaling Up es una herramienta de la Decisión de Estrategia para construir actividades diferenciadoras que la competencia no puede copiar fácilmente.

Actualizado: 6 de octubre de 2026.

Cuando todos los competidores ofrecen lo mismo, la única palanca que queda es el precio, y el margen se desangra. Kim y Mauborgne llaman a ese mercado un océano rojo. Su propuesta es cambiar las reglas: dejar de ofrecer lo que la industria da por obligatorio, crear lo que nadie ofrece y atraer a quienes hoy no compran. En ALLAGIS la usamos en un orden claro: primero Scaling Up para ordenar la empresa y generar rentabilidad, después Blue Ocean para invertir esa rentabilidad en una diferenciación de fondo.

En este video explico cómo volver irrelevante a la competencia:

En este artículo:

• Qué es la Estrate...

En una frase: el White Space es el espacio de tu industria que a los clientes sí les importa y que nadie está atendiendo. Se encuentra dibujando las variables por las que compite el sector y buscando los huecos entre las curvas, y es el punto de partida de una estrategia de océano azul.

Muchas empresas intentan diferenciarse y el mercado no responde. Casi siempre es porque se diferenciaron en algo que el cliente no valora. El White Space resuelve ese problema: obliga a mirar primero lo que el cliente usa para decidir y después dónde nadie lo está sirviendo. En Scaling Up es una herramienta de la Decisión de Estrategia, y lo que sale de ahí alimenta los 7 Estratos.

En este taller en vivo construyo paso a paso el canvas estratégico, el mapa donde aparece el White Space:

¿Qué es el White Space?

Es un espacio de la industria que le importa al mercado y que la oferta actual no resuelve. Ahí está muchas veces la oportunidad de crear un océano azul y volver irrelevante a la competencia.

El ...

En una frase: leída con Scaling Up, la promesa de marca de McDonald's tiene tres partes: velocidad, consistencia y diversión para los niños. El caso muestra cómo la operación se construyó para cumplirlas. La Promesa de Marca forma parte del segundo de los 7 Estratos de la Estrategia.

Muchas empresas escriben una promesa de marca en una presentación y siguen operando igual. El cliente lo nota a la segunda visita. McDonald's es un caso útil porque cada parte de su promesa tiene detrás una decisión de operación con fecha, y las primeras se tomaron cuando la cadena todavía era pequeña.

En este video explico la promesa de marca de McDonald's y sus tres partes:

El contexto: qué es una promesa de marca en Scaling Up

Verne Harnish la define como la experiencia que la empresa le promete al cliente y que la separa de su competencia. Suele tener tres partes, con una más presente que las otras, y se mide con indicadores de promesa cumplida. Fuente: Verne Harnish, "Seven Strata of Strategy" (2010...

En una frase: Zappos vendía zapatos por internet, pero lo que realmente construyó fue una cultura obsesionada con el cliente, tan sólida que Amazon la compró por más de mil millones de dólares y aceptó no tocarla. La cultura no es el ambiente de la oficina: es lo que hace tu gente cuando nadie está viendo, y nace de los valores centrales de la empresa.

¿Has escuchado a alguien alguna vez decir que la cultura es un tema romántico?

Realmente la cultura es un tema de negocios.

¿Quién era Tony Hsieh y por qué apostó por la cultura?

Tony Hsieh es un empresario estadounidense, fundador de LinkExchange, una empresa de publicidad en internet.

Tony, luego de unos años, se percató que ya no gozaba trabajar en la empresa que él mismo había fundado, incluso cuando facturaba millones. 

Debido a esto, decidió venderla a Microsoft por más de 250 millones de dólares. 

Luego de la venta, Tony se convirtió en inversor en emprendimientos, hasta que se encontró con Zappos. Una tienda en línea de za...