Blog de ALLAGIS

Actualizado: 13 de octubre de 2026

En una frase: el ritmo de reuniones de Scaling Up es un sistema de cinco frecuencias, diaria, semanal, mensual, trimestral y anual, cada una con su duración, su agenda y sus asistentes. Las dos primeras sirven para rendir cuentas y las otras tres para aprender y planear, dentro de la Decisión de Ejecución.

En muchas empresas medianas el equipo directivo pasa más tiempo apagando incendios que avanzando en la estrategia. Las mismas decisiones se discuten una y otra vez, y el CEO tiene que preguntar cómo va cada cosa. El ritmo de reuniones resuelve eso con pocas reuniones, cortas y con agenda fija, para que la información fluya rápido y exacta sin depender de nadie.

En este video te explico cómo mejorar la comunicación de tu empresa con el ritmo de reuniones:

Descarga el documento del Ritmo de Reuniones de Scaling Up para evaluar el tuyo mientras lees.

Tabla de contenidos

• Las cinco reuniones de un vistazo
• La reunión diaria: 15 minutos para detectar at...

Actualizado: 13 de octubre de 2026

En una frase: los 10 Hábitos de Rockefeller son diez rutinas de gestión que Verne Harnish compiló en 2002 a partir de cómo John D. Rockefeller dirigía Standard Oil. Hoy son el sistema de ejecución de Scaling Up y el corazón de la Decisión de Ejecución, para crecer sin que todo dependa del dueño.

Cuando una empresa crece, llegan más personas, más clientes, más socios y más procesos. Con ellos llega el caos: decisiones que se repiten, metas que nadie siente suyas y reuniones que no deciden nada. Los Hábitos de Rockefeller ordenan ese caos con rutinas concretas: un equipo ejecutivo alineado, una prioridad por trimestre, un ritmo de reuniones, un dueño por meta y números a la vista de todos.

En este video te explico cómo los 10 Hábitos de Rockefeller te ayudan a escalar con Scaling Up:

Tabla de contenidos

• ¿Qué son los 10 Hábitos de Rockefeller?
• El libro Mastering the Rockefeller Habits: prioridades, datos y ritmo
• Standard Oil: el almuerzo diario que al...

En una frase: todo negocio recorre una curva S: arranque lento, crecimiento acelerado y desaceleración. La siguiente curva se empieza durante el crecimiento, en la ventana de la innovación, porque si se espera a la desaceleración la empresa cae en el valle de la muerte. Forma parte de la Decisión de Estrategia de Scaling Up.

El mejor año de una empresa suele ser el más peligroso. Las ventas suben, el margen mejora y nadie quiere distraerse con proyectos nuevos. Justo ahí la curva empieza a aplanarse sin que se note en el estado de resultados. Cuando se nota, el dinero y la energía para construir la siguiente curva ya son más escasos.

Actualizado: 9 de octubre de 2026.

¿Qué es la curva S del crecimiento?

Es la forma que toma el desempeño de un negocio a lo largo del tiempo. Richard Foster, de McKinsey, la popularizó para la tecnología en Innovation: The Attacker's Advantage (1986). Charles Handy la llevó a las empresas y a las personas como la "curva sigmoide" en The Empty Raincoat (199...

En una frase: Tony Hsieh, fundador de Zappos, demostró que la cultura puede ser el activo más valioso de una empresa. Este es nuestro homenaje, y su historia completa está en el caso Zappos.

Lastimosamente Tony Hsieh, genio de la cultura empresarial, co-fundador y ex CEO de Zappos, murió el 27 de noviembre por heridas ocasionadas por un incendio.

Esta es una gran pérdida para el mundo empresarial, pues Hsieh era una figura muy admirada en el mundo online y un gran ejemplo de la cultura empresarial y el servicio al cliente.

Nosotros como ALLAGIS teníamos gran admiración por él, por lo que decidimos dedicarle un homenaje en este blog.

Hsieh estudió en Harvard y luego pasó a crear una empresa de banners de publicidad en internet llamada LinkExchange, la cual vendió a Microsoft en 1998 por 265 millones de dólares. Esto debido a que  ya no le gustaba la cultura que se había formado en su propia empresa.

Tras la venta de su empresa se dedicó a ser Venture Capitalist, invirtiendo en una ...

En una frase: los Valores Centrales son de tres a cinco reglas no negociables que ya viven en la empresa y que definen a quién se contrata, a quién se deja ir y qué negocio se rechaza. Se descubren mirando a las personas que mejor representan a la empresa, y son parte del Core en Scaling Up, junto con el Propósito Central.

Casi todas las empresas tienen valores escritos en una pared. Pocas los usan para decidir a quién contratar o a quién despedir. Cuando los valores no pesan en esas decisiones, el equipo aprende rápido que son decoración. Scaling Up los trata como reglas de juego: comportamientos concretos que permiten decidir sin preguntarle al dueño.

¿Qué son los Valores Centrales?

Scaling Up los define como el conjunto de comportamientos que se esperan de cada persona de la organización. Son pocas reglas, de tres a cinco, que delimitan cómo se toman las decisiones.

Conviene separarlos de los valores básicos de cualquier persona, como la honestidad o la integridad. Esos se esperan d...

En una frase: la Estrategia del Océano Azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne (INSEAD), busca diferenciación y bajo costo al mismo tiempo para abrir un mercado donde la competencia pierde importancia. En Scaling Up es una herramienta de la Decisión de Estrategia para construir actividades diferenciadoras que la competencia no puede copiar fácilmente.

Actualizado: 6 de octubre de 2026.

Cuando todos los competidores ofrecen lo mismo, la única palanca que queda es el precio, y el margen se desangra. Kim y Mauborgne llaman a ese mercado un océano rojo. Su propuesta es cambiar las reglas: dejar de ofrecer lo que la industria da por obligatorio, crear lo que nadie ofrece y atraer a quienes hoy no compran. En ALLAGIS la usamos en un orden claro: primero Scaling Up para ordenar la empresa y generar rentabilidad, después Blue Ocean para invertir esa rentabilidad en una diferenciación de fondo.

En este video explico cómo volver irrelevante a la competencia:

En este artículo:

• Qué es la Estrate...

En una frase: el White Space es el espacio de tu industria que a los clientes sí les importa y que nadie está atendiendo. Se encuentra dibujando las variables por las que compite el sector y buscando los huecos entre las curvas, y es el punto de partida de una estrategia de océano azul.

Muchas empresas intentan diferenciarse y el mercado no responde. Casi siempre es porque se diferenciaron en algo que el cliente no valora. El White Space resuelve ese problema: obliga a mirar primero lo que el cliente usa para decidir y después dónde nadie lo está sirviendo. En Scaling Up es una herramienta de la Decisión de Estrategia, y lo que sale de ahí alimenta los 7 Estratos.

En este taller en vivo construyo paso a paso el canvas estratégico, el mapa donde aparece el White Space:

¿Qué es el White Space?

Es un espacio de la industria que le importa al mercado y que la oferta actual no resuelve. Ahí está muchas veces la oportunidad de crear un océano azul y volver irrelevante a la competencia.

El ...

En una frase: leída con Scaling Up, la promesa de marca de McDonald's tiene tres partes: velocidad, consistencia y diversión para los niños. El caso muestra cómo la operación se construyó para cumplirlas. La Promesa de Marca forma parte del segundo de los 7 Estratos de la Estrategia.

Muchas empresas escriben una promesa de marca en una presentación y siguen operando igual. El cliente lo nota a la segunda visita. McDonald's es un caso útil porque cada parte de su promesa tiene detrás una decisión de operación con fecha, y las primeras se tomaron cuando la cadena todavía era pequeña.

En este video explico la promesa de marca de McDonald's y sus tres partes:

El contexto: qué es una promesa de marca en Scaling Up

Verne Harnish la define como la experiencia que la empresa le promete al cliente y que la separa de su competencia. Suele tener tres partes, con una más presente que las otras, y se mide con indicadores de promesa cumplida. Fuente: Verne Harnish, "Seven Strata of Strategy" (2010...

En una frase: Zappos vendía zapatos por internet, pero lo que realmente construyó fue una cultura obsesionada con el cliente, tan sólida que Amazon la compró por más de mil millones de dólares y aceptó no tocarla. La cultura no es el ambiente de la oficina: es lo que hace tu gente cuando nadie está viendo, y nace de los valores centrales de la empresa.

¿Has escuchado a alguien alguna vez decir que la cultura es un tema romántico?

Realmente la cultura es un tema de negocios.

¿Quién era Tony Hsieh y por qué apostó por la cultura?

Tony Hsieh es un empresario estadounidense, fundador de LinkExchange, una empresa de publicidad en internet.

Tony, luego de unos años, se percató que ya no gozaba trabajar en la empresa que él mismo había fundado, incluso cuando facturaba millones. 

Debido a esto, decidió venderla a Microsoft por más de 250 millones de dólares. 

Luego de la venta, Tony se convirtió en inversor en emprendimientos, hasta que se encontró con Zappos. Una tienda en línea de za...

En una frase: en 1965 Fred DeLuca y Peter Buck abrieron una sola tienda de sándwiches y se pusieron la meta de llegar a 32 en diez años. Para cumplirla tuvieron que cambiar el modelo y franquiciar. Es el caso oficial de Scaling Up para explicar el BHAG, la meta de largo plazo que obliga a cambiar la forma de operar.

La mayoría de las metas de una empresa mediana se pueden cumplir trabajando más con el mismo modelo. Un BHAG pide otra cosa: una meta tan grande que el modelo actual no alcanza. Subway es el ejemplo más claro, porque la meta llegó cuando la empresa tenía un solo local y pocas razones para soñar en grande.

El contexto: un local y un préstamo de 1,000 dólares

En agosto de 1965 abrió la primera tienda en Bridgeport, Connecticut. Fred DeLuca tenía 17 años y buscaba cómo pagar la universidad. Peter Buck, físico nuclear, le propuso abrir una tienda de sándwiches submarinos y puso 1,000 dólares.

Fuentes: Subway, "Our History"; Lea Davis Paul, entrevista a Fred DeLuca, QSR Magazine...