Blog de ALLAGIS

En una frase: el feedback revisa lo que ya pasó y el feedforward propone qué hacer distinto la próxima vez. Para desarrollar A-Players conviene usar los dos en la reunión 1 a 1 del ritmo de reuniones, con más peso en el feedforward, porque invierte la conversación en el siguiente resultado.

En muchas empresas "te quiero dar feedback" suena a regaño. La persona entra a la reunión a defenderse, y la conversación se gasta en explicar el error. El desarrollo del equipo avanza cuando la conversación mira hacia el próximo trimestre.

¿Qué es el feedback y dónde se queda corto?

El feedback revisa el desempeño pasado de una persona para encontrar qué mejorar. Es necesario: sin él nadie sabe qué salió mal. Su límite está en el tono que suele tomar. Al hablar solo de lo que ya ocurrió, provoca culpa y actitud defensiva, y si no termina en un plan concreto, la persona sale sin saber qué cambiar.

Un ejemplo: un programador recibe feedback porque su falta de comunicación en un proyecto obligó a reha...

En una frase: Topgrading es el método de Brad Smart para contratar con evidencia: un scorecard previo del puesto, una entrevista cronológica de toda la carrera y referencias que el propio candidato consigue. Sirve para llenar la empresa de A-Players, la base de la Decisión de Personas en Scaling Up.

Casi todo dueño de empresa ha contratado a alguien que se veía muy bien en papel y en la entrevista. A los seis meses no cumplió o chocó con la cultura. El problema suele estar en el método: entrevistas de una hora, preguntas que el candidato ya ensayó y referencias que nadie llama. Topgrading cambia esas tres cosas.

¿Qué es Topgrading y de dónde viene?

Topgrading es un método de contratación y promoción creado por el consultor Bradford (Brad) Smart en su trabajo con empresas. En 1987 Jack Welch lo llevó a General Electric.

En 1999 Smart lo publicó en el libro Topgrading. Fuentes: Bradford D. Smart, Topgrading (1999); Topgrading, caso General Electric (2024).

Su meta es que cada puesto qued...

En una frase: un A-Player está en el 10% superior del talento disponible para el sueldo del puesto. Contratarlos y retenerlos es el corazón de la Decisión de Personas de Scaling Up. Se logra con un proceso de contratación, una definición clara por puesto y decisiones a tiempo.

En muchas empresas medianas el dueño confía a ciegas en dos o tres personas. Al resto lo tiene que perseguir.

El problema aparece al crecer: los nuevos puestos se llenan con prisa y la proporción de gente confiable baja. La salida es definir qué es un A-Player en cada puesto y contratar con método. Con quien no llega al nivel, se decide a tiempo.

¿Qué es un A-Player según Topgrading y Scaling Up?

Bradford Smart, creador de Topgrading, define al A-Player como alguien en el 10% superior del talento disponible para ese nivel de compensación. La definición es relativa al puesto y al sueldo. Un recién graduado puede ser A-Player en su rol, y un director con años de experiencia puede no serlo en el suyo.

Fuente: Bradfo...

Actualizado: 16 de octubre de 2026

En una frase: Cash Flow Story es el método de Alan Miltz, coautor del capítulo de efectivo de Scaling Up, para leer las finanzas como una historia que va de la utilidad al efectivo. Su idea central cabe en una frase: las ventas son vanidad, la utilidad es cordura y el efectivo es el rey. Es la base de la Decisión de Efectivo.

Muchos dueños leen su estado de resultados, ven utilidad y se preguntan por qué no hay dinero en el banco. Los estados financieros mezclan dos cosas distintas: ganar dinero y tener dinero. Alan Miltz y su socio Joss Milner, contadores de profesión, crearon Cash Flow Story para separarlas. Aquí está cómo se lee la historia, las siete palancas y un caso de una empresa que creció hasta quedarse sin caja.

En este video explico por qué crecer en ventas no siempre trae efectivo:

Qué es Cash Flow Story

Miltz vio que la mayoría de dueños, gerentes y hasta banqueros leían solo el primer capítulo de la historia financiera: la utilidad. S...

Actualizado: 16 de octubre de 2026

En una frase: Un plan de compensación según Scaling Up sigue cinco principios de Verne Harnish: menos personas mejor pagadas, una estructura que encaje con tu cultura, pocos cambios, lo que haga falta por la gente clave y mini juegos para el corto plazo. Si alguien gana su bono, la empresa también ganó. Es parte de la Decisión de Personas.

La nómina suele ser el gasto más grande de una empresa mediana, y casi siempre se diseña por costumbre: un aumento por inflación, un bono de fin de año y comisiones heredadas del primer vendedor. Con los años, el plan premia cosas que ya no importan y nadie sabe bien cómo se calcula. Harnish propone tratar la compensación como una decisión estratégica. Estos son sus cinco principios y cómo los aplicamos.

Principio 1: menos personas, mejor pagadas

La idea de Harnish es duplicar los ingresos por empleado en cinco a diez años, para poder subir los salarios reales cerca de 50% sin que la nómina total se dispare. Una per...

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

SYSTEMology es una metodología de sistematización empresarial creada por David Jenyns que documenta los procesos críticos de una empresa en siete pasos (Definir, Asignar, Extraer, Organizar, Integrar, Escalar y Optimizar) para que el negocio se vuelva replicable, escalable y vendible sin depender del fundador. Su premisa central es contraintuitiva: se modela lo que ya funciona en tu empresa y después se optimiza.

Ver en video: Cómo dejar de ser el cuello de botella de tu empresa, con los 7 pasos de SYSTEMology

En esta guía vas a encontrar qué es SYSTEMology, los siete mitos que frenan a la mayoría de empresas antes de empezar, los siete pasos explicados uno por uno y por dónde empezar esta semana.

Tabla de contenidos

• ¿Qué es SYSTEMology?
• Los 7 mitos que frenan la sistematización
• Los 7 pasos de SYSTEMology
• ¿Por dónde empiezo a sistematizar mi empresa?
• Preguntas frecuentes

¿Qué es SYSTEMology?

SYSTEMology es una metodología de proces...

En una frase: una herramienta de software ayuda a sostener la ejecución cuando la empresa ya tiene prioridades, KPIs y ritmo de reuniones definidos. Estas son ocho opciones para gestionarlos, con precios vigentes y un caso de uso documentado por herramienta. El sistema va primero: la Decisión de Ejecución.

Muchos equipos directivos compran una herramienta esperando que ordene la ejecución, y seis meses después nadie la abre. Pasa cuando la herramienta llega antes que el método. Con las prioridades del trimestre, los KPIs por persona y el ritmo de reuniones ya instalados, la herramienta correcta ahorra horas y deja todo a la vista. Esta guía compara ocho opciones según para qué sirve cada una.

Precios consultados en los sitios de cada fabricante en octubre de 2026, en dólares por usuario al mes salvo que se indique otra cosa. Cambian con frecuencia: confírmalos antes de comprar.

¿Qué tiene que resolver una herramienta de ejecución?

Tres cosas, que son las tres disciplinas de ejecución d...

En una frase: la cultura empresarial es lo que tu gente hace cuando nadie la está viendo, y decide a quién atraes, a quién retienes y qué tan rápido ejecuta la empresa. En Scaling Up nace de los Valores Centrales y del Propósito Central, y se sostiene con accountability.

Muchas empresas medianas tienen sus valores en una pared y otra cultura en el día a día. Al crecer a otra ciudad u otro país, cada oficina termina con la cultura de su gerente. La cultura se vuelve un tema de negocio el día que la segunda operación funciona distinto a la primera.

En este video explicamos por qué la cultura aparece en los resultados.

¿Qué es la cultura de una empresa?

Es el conjunto de valores y comportamientos que deciden cómo opera la empresa y qué prioriza. Algunas la construyen a propósito desde el inicio; la mayoría la va formando por prueba y error. En las dos, la cultura existe: la diferencia es si alguien la diseña.

En Scaling Up la cultura se ancla en el Core de la empresa. Los Valores Centra...

En una frase: la tabla PACe (Process Accountability Chart) le pone un dueño y KPIs a cada uno de los 4 a 9 procesos que mueven la empresa. Son procesos como el cierre de ventas, la atención de un pedido o la contratación. Es el complemento de la tabla FACe: una ordena funciones y la otra ordena procesos.

Los procesos que más fallan en una empresa mediana son los que cruzan áreas. Un pedido pasa por ventas, bodega, logística y cobros, y cuando se atrasa cada área tiene una explicación. La PACe nombra a una persona que vigila el proceso completo, de punta a punta.

¿Qué es la tabla PACe de Scaling Up?

Es la tabla de responsabilidades por proceso de Scaling Up. Enlista quién es accountable de cada proceso clave y cómo se mide. Entre esos procesos suelen estar la generación de prospectos, el cierre de ventas, la entrega, el cobro y la contratación.

Casi todos pasan por varias funciones. Coordinarlos se complica a medida que la empresa crece. La tabla FACe ordena quién responde por cada área...

En una frase: la tabla FACe (Function Accountability Chart) pone un solo nombre a cada función clave, con 1 a 3 KPIs y un resultado financiero por función. Sirve para descubrir funciones sin dueño, personas con demasiados sombreros y responsabilidades compartidas que en realidad no son de nadie. Es una herramienta central de la Decisión de Personas en Scaling Up.

En muchas empresas medianas el organigrama dice una cosa y el día a día otra. Cuando se cae una venta grande o se dispara un gasto, nadie sabe a quién preguntar. La tabla FACe resuelve eso en una página y en una sesión de equipo.

Este video explica la tabla FACe paso a paso.

¿Qué es la tabla FACe y para qué sirve?

Es la tabla de responsabilidades por función de Scaling Up. Aclara quién responde por cada función que la empresa necesita para escalar. Se llena con el equipo de liderazgo. Lleva a la práctica la frase de la Decisión de Personas: personas correctas, en los puestos correctos, haciendo lo correcto.

Scaling Up sostie...