Blog de ALLAGIS

En una frase: el propósito de Apple (retar el status quo y poner tecnología poderosa en manos de cualquier persona) explica por qué su gente siente que cambia la forma en que el mundo trabaja. En Scaling Up eso tiene nombre: el Propósito Central, parte del CORE de la estrategia. No es una frase para la pared: es el filtro con el que se decide.

¿Cuál es tu propósito? ¿Para qué te levantas a trabajar todas las mañanas?

Como nos ha mostrado Sinek en el concepto del Golden Circle (en Apple), el propósito es muy simple: básicamente se levantan a darle vida a la estrategia de retar el status quo a través de grandes productos.

¿Cuál es el propósito de Apple?

Tan fuerte es el propósito de Apple, que el iPod revolucionó la forma en la que se escuchaba música, iTunes cambió la forma en la que se compraba la música. El iPhone cambió nuestra perspectiva hacia los teléfonos al momento que estos se volvieron inteligentes.

Incluso Apple nació con el fin de traer a la vida un computador personal ...

En una frase: Google no es el único buscador del mundo, pero es dueño del verbo. Cuando alguien dice “googléalo”, la marca ya ganó antes de que empiece la comparación. Eso es exactamente lo que Scaling Up llama Palabras Propias: adueñarse en la mente del cliente de una palabra que define tu categoría, dentro de los 7 Estratos de la Estrategia.

Anteriormente hemos hablado sobre la estrategia de poder diferenciarte y volver irrelevante a la competencia al  crear nuevos mercados.

Sin embargo, esta estrategia lleva un proceso a largo plazo que puede tomar de 3 a 5 años.

Mientras tanto es importante dominar el mercado en el que participas actualmente para que logres ser líder en tu industria.

¿Qué son las Palabras Propias en Scaling Up?

Quiero empezar hablándote de un concepto muy importante: las palabras propias o palabras que te pertenecen.

¿Qué se te viene a la mente al leer la palabra “buscador”?

Si tu respuesta fue Google, no es coincidencia. Esta es una de las palabras propias ...

En una frase: las prioridades son los pocos proyectos que de verdad mueven la empresa hacia adelante, y en Scaling Up viven en tres horizontes: las estratégicas de 3 a 5 años, las de ejecución del año y las trimestrales (los rocks). Si todo es prioridad, nada lo es: la disciplina está en elegir de tres a cinco por trimestre y no más.

Scaling Up propone 3 disciplinas para una correcta ejecución: Prioridades (o proyectos), Métricas (o KPIs) y Ritmo de Reuniones (o Ritmo de Juntas). Las prioridades deben estar alineadas, las métricas deben ser claras y expectativas y el ritmo de reuniones llevan a mejores y más rápidas decisiones.  

En este blog hablaremos principalmente de las prioridades y sus distintos tipos. En Scaling Up, las prioridades básicamente son proyectos que tienen un inicio, un fin y un entregable único (un documento, una presentación, etc.). El objetivo de las prioridades es enfocarse en lo más importante que debe suceder en tu negocio en un periodo determinado. 

I...

En una frase: competir por precio solo funciona para la empresa que de verdad tiene los costos más bajos de su industria (una sola por mercado). Competir por valor, entendido como dar más por lo mismo, erosiona el margen sin que el cliente lo note. La salida no es elegir entre las dos: es crear un océano azul donde la comparación deje de ser posible.

Ver en video: Competir por precio, diferenciarse o crear nuevos mercados

Comúnmente para competir en el mercado nos plantean dos opciones: competir por precio o competir por valor.

Muchas empresas se ven forzadas a hacer esto debido a que falta una clara diferenciación que no les permite distinguirse de la competencia, lo que causa una guerra que comúnmente conocemos como “Océano Rojo”.

El problema es que competir en estas dos opciones causa un “desangramiento” de la empresa, de allí el nombre de Océano Rojo.

¿Por qué no competir por precio o valor? ¿Cuál es la alternativa?

Competir por precio

El problema de competir por precio e...

En una frase: una cultura de accountability es aquella en la que cada persona rinde cuentas de sus compromisos ante sus compañeros (no solo ante el jefe), y el equipo se siente con derecho a pedirlas. Es lo que permite que una empresa deje de depender del CEO para avanzar, y una de las condiciones de una empresa autogestionable.

En otro blog hemos hablado de las tres barreras del crecimiento a las que muchas empresas se enfrentan con sus equipos. La primera de ellas es el liderazgo.

Es muy común en las organizaciones que los CEOs o los líderes se vuelvan cuellos de botella, lo que no solo es muy frustrante para ellos, sino que limita el crecimiento de la empresa.

Para lograr vencer esta barrera necesitamos construir equipos, que a su vez puedan construir equipos y así sucesivamente bajo una cultura de accountability.

¿Qué significa accountability?

Accountability es una palabra en inglés que no tiene traducción exacta al español, pero que podemos definir como responsabilidad con re...

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

El ritmo de reuniones de Scaling Up es un sistema de cinco frecuencias (diaria, semanal, mensual, trimestral y anual) donde cada reunión tiene una duración, una agenda y un propósito distinto: las diarias y semanales son para rendición de cuentas, y las mensuales, trimestrales y anuales para planeación. Su función es que la información fluya rápido y exacta por toda la organización, sin que nadie tenga que preguntar cómo va todo.

Ver en video: Mejora la comunicación de tu empresa

Aquí encontrarás para qué sirve cada reunión, cuánto debe durar, qué agenda seguir y los errores que convierten un buen ritmo en una carga de juntas inútiles.

La mayoría de las disfunciones de una empresa surgen de la falta de comunicación y alineación entre el equipo de liderazgo. Si tu empresa no cuenta con un ritmo de reuniones consistente, puede resultar difícil para todos mantenerse alineados con las prioridades.

Más tiempo empleado en apagar incendios que en d...

Actualizado: 8 de septiembre de 2026

Los 10 Hábitos de Rockefeller son las diez rutinas de gestión que Verne Harnish compiló a partir de la forma en que John D. Rockefeller dirigía su imperio, y que hoy son el núcleo de la ejecución en la metodología Scaling Up. No son ideas: son hábitos concretos, un equipo ejecutivo alineado, una prioridad trimestral, un ritmo de reuniones diario-semanal-trimestral, un dueño por cada meta, datos de empleados y clientes cada semana, valores que se viven, una estrategia que todos saben explicar, KPIs por persona y marcadores visibles (que hacen que una empresa crezca sin que el crecimiento dependa del dueño).

Ver en video: Cómo los 10 Hábitos de Rockefeller te ayudan a escalar

En este artículo encontrarás qué es cada hábito, los puntos que debes cumplir para darlo por logrado, en qué orden implementarlos, los errores más comunes y cómo se conectan con tu visión a largo plazo.

Tabla de contenidos

• ¿Qué son los 10 Hábitos de Rockefeller?
• Los 10...

En una frase: toda empresa recorre una curva S (inicio, crecimiento, desaceleración) y el error clásico es esperar a la desaceleración para reinventarse. La siguiente curva se construye durante el crecimiento, cuando todavía hay rentabilidad para financiarla; eso es la ventana de la innovación.

Toda empresa se enfrenta a diferentes etapas de crecimiento que conocemos como la curva S. Comprender este concepto es esencial para integrar una visión clara dentro de la planeación estratégica, permitiendo a los líderes anticipar y reaccionar adecuadamente a los desafíos de cada fase de crecimiento.

Inicios: La Base de la Planeación Estratégica

Cuando una empresa inicia, tanto los fundadores como el equipo inicial invierten mucho tiempo y recursos en crear las capacidades que la organización necesita para competir en el mercado. En esta fase de la planeación estratégica, se suelen establecer los cimientos sobre los cuales se construirá el éxito futuro. El nivel de inversión es alto y la ...

En una frase: Tony Hsieh, fundador de Zappos, demostró que la cultura puede ser el activo más valioso de una empresa. Este es nuestro homenaje, y su historia completa está en el caso Zappos.

Lastimosamente Tony Hsieh, genio de la cultura empresarial, co-fundador y ex CEO de Zappos, murió el 27 de noviembre por heridas ocasionadas por un incendio.

Esta es una gran pérdida para el mundo empresarial, pues Hsieh era una figura muy admirada en el mundo online y un gran ejemplo de la cultura empresarial y el servicio al cliente.

Nosotros como ALLAGIS teníamos gran admiración por él, por lo que decidimos dedicarle un homenaje en este blog.

Hsieh estudió en Harvard y luego pasó a crear una empresa de banners de publicidad en internet llamada LinkExchange, la cual vendió a Microsoft en 1998 por 265 millones de dólares. Esto debido a que  ya no le gustaba la cultura que se había formado en su propia empresa.

Tras la venta de su empresa se dedicó a ser Venture Capitalist, invirtiendo en una ...

En una frase: los valores centrales son las tres a cinco reglas no negociables que ya viven en tu empresa y que definen a quién contratas, a quién dejas ir y qué negocio rechazas. No se inventan en un taller: se descubren mirando a la gente que ya encarna lo mejor de la empresa. Son parte del CORE de la estrategia en Scaling Up, junto con el Propósito Central.

¿Qué son los Valores Centrales?

“No es difícil tomar decisiones cuando sabes cuáles son tus valores.”

-Roy Disney

Scaling Up en la Decisión de Estrategia define los valores centrales de una empresa como un conjunto de comportamientos esperados de una persona que forma parte de la organización. Es muy importante que distingamos entre los valores fundamentales de una persona, como lo es la “honestidad” y la “integridad”, los cuales son esperados por cualquier colaborador. Los valores centrales son más bien un puñado de reglas que delimitan la toma de decisiones de los colaboradores. Son las reglas del juego.

Los valores centra...